Gestão da Inovação

"Se uma ideia não parece absurda no início, então não há esperança nenhuma para ela."
Albert Einstein

Consoante o trabalho de inovação em causa, poderemos estar a falar de ideias muito diversas: para um novo produto, para resolver um problema crucial num projecto, para redesenhar processos (BPR ), para melhorar um determinado aspecto da empresa, etc.
A geração de ideias é a fase do trabalho que deve ser mais exaustiva e criativa. Precisamente, a principal preocupação da gestão da inovação neste campo é não limitar as ideias que possam surgir. Para atingir esse objectivo, precisamos de ter:

· uma alargada e variada fonte de ideias;
· sistemas de incentivo, recolha e aproveitamento de ideias;
· técnicas de indução e gestação de ideias;
· uma estrutura de inovação na empresa dedicada a esta "gestão de ideias".

Na fase de geração de ideias não deve haver críticas ou julgamentos de valor sobre elas, apenas a sua descrição. Até à análise, todas as ideias são igualmente válidas e potencialmente viáveis, por mais absurdas que possam parecer. Apenas a análise, efectuada num enquadramento racional próprio, pode ditar o que é efectivamente exequível e atractivo e o que é irrealizável ou desinteressante.

"Mais poderoso que o avanço de um grande exército é uma ideia cuja hora soou".
Victor Hugo

Genericamente, sem sermos exaustivos na enumeração de possibilidades, é importante considerar as seguintes fontes de ideias:

· Os quadros da empresa. São uma das fontes de ideias essenciais para garantir uma gestão eficiente de inovação. As ideias provenientes dos quadros técnicos podem ser extremamente importantes para melhorias incrementais nos processos e sua adaptação a um funcionamento mais eficiente, tendo em conta a realidade do trabalho quotidiano da empresa.

· Os clientes. Muitas empresas não vendem os seus produtos (bens ou serviços) directamente aos consumidores/utilizadores finais, mas a outras empresas que os utilizam nos seus processos, ou que organizam a distribuição e venda. Por definição, esses clientes estão mais próximos do utilizador final e têm ideias variadas, por vezes incrementais e concretas, por vezes completamente revolucionárias. As reclamações dos clientes são também uma importante fonte de ideias, dado que em alguns casos a sua resolução pode implicar um melhoramento significativo do processo ou produto.

· Os consumidores. Em última análise, uma fileira industrial é sustentada pelos consumidores/utilizadores finais, que frequentemente estabelecem uma relação directa com a empresa produtora, circundando a distribuição. Esta relação é potenciadora de diversas ideias, geradas a partir de reclamações, de sugestões, de solicitações variadas e de promoções. Em geral, as ideias são abstractas e subjectivas. As empresas mais interessadas nestas relações dispõem de gabinetes de relações públicas para gerir estes contactos.

· Os fornecedores. Uma fonte de ideias igualmente importante é constituída pelos fornecedores de matérias-primas e subsidiárias, dado que serão especialistas nesses produtos e estimularão a utilização de "novidades" nos seus sectores. Os fornecedores de equipamentos, procurando o seu próprio mercado para os seus novos equipamentos e tecnologias, são também uma importante fonte de contacto para conhecimento de novas ideias envolvendo processos produtivos. Da mesma forma, os fornecedores de serviços e os consultores são uma boa fonte de ideias para novas metodologias de organização do trabalho, gestão da informação, etc. Estas ideias são em geral concretas e objectivas.

· Outros produtos existentes no mercado. Analisando outros produtos, podem-se gerar novas ideias: por combinação de produtos existentes (por exemplo, televisor com vídeo incorporado); pela simulação de um produto natural ou mais caro (tipo "sucedâneo"); ou através de análises comparativas das funções desempenhadas por esses produtos e pelos da empresa. As ideias da concorrência são também um elemento fundamental a analisar regularmente. Estas ideias serão concretas e objectivas, e envolvem essencialmente o desenvolvimento de novos produtos ou melhoramento de existentes, não tendo com frequência impacto nos processos e organização da empresa.

· Produtos de outros mercados. Em Portugal, uma das principais fontes de inovação continua a ser o desenvolvimento de produtos semelhantes a outros bem sucedidos em mercados estrangeiros. Como é óbvio, esta prática diminui o risco, embora diminua também a vantagem diferenciadora e competitiva (sobretudo num cenário de mercados abertos). As feiras internacionais e exposições são um elemento central do conhecimento dessas ideias. Existem também revistas internacionais especializadas onde, quer pelos artigos, quer pela própria publicidade, se obtêm ideias sobre novidades em mercados estrangeiros. Deste tipo de fonte resultam ideias concretas e objectivas, direccionadas para novos produtos, que implicarão eventualmente novas tecnologias e equipamentos.

· Evolução sócio-demográfica. A análise das tendências de evolução sócio-demográfica permite identificar novas ou previsíveis necessidades, novos segmentos de mercado e novos requisitos relativamente a produtos existentes. Em geral, as ideias extraídas são inicialmente vagas e abstractas.

· Estudos de mercado. Um estudo de mercado concreto, promovido por uma única empresa, é uma fonte clara de ideias, mas algo dispendiosa. No entanto, existem estudos gerais promovidos por associações empresariais, organizações públicas nacionais e internacionais, que podem ser consultados facilmente (alguns até gratuitamente). A análise das tendências de mercado a partir de dados estatísticos regulares (como os obtidos pela empresa A.C. Nielssen) permite também reforçar o conhecimento do mercado e perspectivar a sua evolução. Daqui poderão resultar ideias por vezes bem definidas, outras vezes abstractas e genéricas.

· Revistas, congressos, reuniões. O conhecimento de ideias que estão a ser desenvolvidas por pioneiros (universidades, centros de investigação, especialistas) é muito importante para uma empresa se manter actualizada quanto às novidades que vão aparecendo, em termos de novos produtos, novas tecnologias e novos métodos de organização. Consequentemente, seria desejável que as estruturas de inovação das empresas participassem com regularidade em reuniões (congressos, conferências, feiras) consideradas mais relevantes para o sector e que subscrevessem revistas das especialidades importantes para a actividade da empresa. Algumas destas ideias poderão carecer ainda de desenvolvimento prático.

· Reengenharia e análise funcional. Obviamente, o trabalho de diagnóstico e/ou reengenharia de processos referido no ponto 3.2. é uma fonte de ideias, normalmente integradas e bem direccionadas. O conceito de reengenharia também é aplicável ao desenvolvimento de um projecto de raiz de um (ou mais) produtos, a partir de uma análise funcional. Este assunto será abordado em maior pormenor no ponto 3.7.

"O conhecimento está a ser aplicado ao próprio conhecimento. Está a tornar-se rapidamente um factor de competitividade, diminuindo a importância do capital e do trabalho."
Peter Drucker

Se a empresa tiver desenvolvido um bom sistema de interacções internas e externas, conforme aconselhado no capítulo 2, as ideias irão fluir através dessas interacções, devendo ser criados mecanismos de incentivo, aproveitamento e gestão das ideias para capitalizar esse potencial intelectual.
Em geral, a empresa deve conceber dois sistemas com o objectivo de recolher o máximo de ideias:

· um interno (ideias dos quadros da empresa);
· um externo (ideias de clientes, consumidores e fornecedores).

A estrutura que gere o processo não deve ter qualquer envolvimento no conteúdo de cada ideia: a sua função é apenas promover o seu surgimento, efectuar a sua recolha e organizar posteriormente a análise.
Para além destes dois sistemas, a estrutura de gestão da inovação deve desenvolver o seu sistema interno de gerar ideias a partir das outras fontes anteriormente identificadas (outros produtos e mercados, revistas, reuniões, feiras, estudos de mercado, inquéritos, etc.).

Em relação às ideias de quadros da empresa, as empresas europeias e norte-americanas têm sido pouco activas, comparadas com as japonesas. A média das empresas japonesas é de 24 ideias por ano por empregado, das quais 82% são implementadas (Godfrey, 1998) - em média, cada ideia representa um benefício de apenas 100 USD (dólares americanos). As empresas norte-americanas apresentam em média apenas 0,16 ideias por ano por empregado, implementando só 22% delas, embora o benefício médio de cada ideia seja de 5500 USD . No entanto, é fácil fazer as contas: cada 100 empregados japoneses poupa por ano às suas empresas quase 200 000 USD com as suas ideias; cada 100 empregados americanos poupa menos de 20 000 USD . A situação europeia é semelhante, senão ainda mais fraca, que a norte-americana.
A pioneira em sistemas de incentivo e aproveitamento de ideias de quadros da empresa é a Toyota, que conta com uma média de 46 ideias por empregado por ano. O seu sistema (ver Yasuda, 1991) foi seguido como modelo por muitas outras empresas. Vale a pena meditar sobre uma das conclusões (referida em Godfrey, 1998):

A força da capacidade de gestão japonesa não está em ter um grande número de pessoas que aumenta a sua eficiência de trabalho de acordo com padrões e manuais criados por algumas pessoas talentosas. Está antes na força combinada de muitos indivíduos concentrados nos seus deveres, tendo consciência dos problemas, eliminando até as mais pequenas inconveniências do seu trabalho diário e fazendo melhoramentos para aumentar a sua eficiência.
(Japanese Human Resource Association)

· O sistema de incentivo e gestão de ideias desenvolvido pelos japoneses é complexo, envolvendo sessões mensais/quinzenais em que todos os quadros têm oportunidade de reavaliar o seu trabalho, reuniões de grupo para recolha de ideias, concursos de ideias, etc. O sistema é pensado no sentido de desenvolver as capacidades dos quadros analisarem o seu trabalho e serem criativos em relação à eficiência, qualidade, agradabilidade e facilidade da sua execução. A importância dada pelos japoneses a este sistema é muito marcante, sendo frequentemente citado o facto de os vários presidentes da administração da Toyota ao longo dos anos terem sido anteriores directores do sistema de incentivo e gestão de ideias dos empregados - esta experiência é portanto considerada essencial, inclusive pelos accionistas da empresa.

Algumas empresas norte-americanas são já extremamente dinâmicas nesta área. Dois exemplos interessantes são citados por Godfrey (1998):

· A Royal Ford Lincoln Mercury Co., empresa Canadiana com 45 empregados, implementou um sistema de qualidade total (TQM ). Uma sugestão dos consultores foi desenvolvida brilhantemente pela empresa: 100 melhoramentos em 100 dias. Cada empregado tinha uma quota de duas ideias para melhoramentos que devia conceber e implementar. Foi afixado um quadro com o calendário de execução das várias ideias, uma por dia. No dia respectivo, o empregado autor da ideia em causa tinha de a implementar, colocando depois no quadro os custos (caso houvesse), os benefícios e os ganhos que a nova ideia implicara (se quantificáveis). Cada ideia podia custar até 25 dólares, sem necessidade de qualquer aprovação das despesas. O sistema gerou grande entusiasmo, um clima de discussão sobre melhoramentos, o aparecimento de ideias em resultado de outras já implementadas, e a associação entre alguns empregados das suas quotas de 25 dólares para implementação de ideias de maior custo. A empresa decidiu posteriormente expandir o conceito para os 365 dias do ano.

· A unidade fabril da Ford em Louisville (EUA ) desenhou e construiu a carrinha de mercadorias ligeira Ranger. Quando o gabinete de desenhadores terminou o projecto, os desenhos foram afixados nas paredes para os empregados analisarem e fazerem sugestões de alterações, escrevendo mesmo por cima dos desenhos. Receberam-se 300 ideias, e várias foram implementadas durante os 3 meses seguintes. Uma ideia representativa das vantagens deste tipo de envolvimento de todos os quadros da empresa veio de um mecânico júnior: "Por que é que temos de apertar as porcas do fundo do chassis por baixo? Tenho de ficar numa fossa a segurar uma máquina de apertar pesada sobre a minha cabeça. Às vezes canso-me e deixo passar alguns chassis enquanto descanso. Não poderíamos virar o chassis ao contrário e apertar as porcas por cima?" Quando a ideia foi analisada, verificou-se que a resposta era a habitual: "sempre se apertaram as porcas assim", já ninguém se conseguia lembrar bem porquê. Com a alteração, que não teve custos, melhorou a eficiência e qualidade da linha, para além das condições de trabalho dos empregados.

As empresas podem incentivar a utilização destes serviços lançando campanhas periódicas, concursos de ideias ou, no caso de empresas cujos produtos despertam o interesse de grupos específicos, solicitando sugestões a grupos e associações (por exemplo, associações de consumidores para empresas alimentares, clubes de motards para empresas de motorizadas).

As ideias provenientes da análise de outros produtos e mercados, de tendências sócio-demográficas ou científico-tecnológicas, ou de reengenharia e análise funcional requerem uma estrutura interna de inovação com competências fortes e experiência nos produtos e tecnologias, o que faz desta função uma das mais exigentes em conhecimento intensivo (knowledge intensive) da empresa. Esta estrutura deverá desenvolver um modus operandi e um plano de acção que contemplem as várias fontes de ideias em causa: participação em feiras e reuniões, análise de revistas, promoção de inquéritos, análises de mercado, etc.

INDUÇÃO E GESTAÇÃO DE IDEIAS

"O mundo que fazemos como resultado do nível de pensamentos gerados até agora encerra problemas que não conseguimos resolver com o mesmo nível de reciocínio ao qual os criamos".
Albert Einstein

Conforme referido no ponto 3.1, a fase de geração de ideias deve ser separada da sua análise, de modo a não limitar as opções. O mais comum é organizar uma reunião dita brainstorming. Esta metodologia é detalhada no ponto 3.7.
Durante um brainstorming, ou em qualquer acção que vise recolher ideias, pretendemos que a criatividade funcione em pleno. De acordo com o referido no ponto 3.1, tal implicará estimular um tipo de comportamento (criativo, intuitivo, abstracto, subjectivo, teórico - designemo-lo genericamente por comportamento emocional) oposto ao comportamento habitual em ambiente empresarial (concreto, objectivo, analítico, pragmático - consideremo-lo genericamente como um comportamento racional). Alguns peritos sugerem técnicas psicológicas de desinibição, pressupondo que pessoas mais desinibidas terão um comportamento mais emocional e menos racional.
Estas técnicas podem criar situações caricatas e até ridículas à primeira vista. Por exemplo, Adams (1974) sugere o seguinte exercício antes de uma reunião deste tipo:

· As pessoas são divididas em quatro grupos, consoante a inicial do apelido, associando-se um animal a cada grupo (A - G: gato; H - L: rato; M - R: elefante; S - Z: porco). Cada um procura alguém que nunca tenha conhecido, ficando frente a frente. Quando é dado um sinal, todos começam a imitar, o mais alto possível, o som do animal do seu grupo .

Infelizmente para os mais bem humorados, esta sugestão encerra um vício de forma, porque inibição/desinibição e tipos de comportamento emocional/racional são coisas diferentes. Teoricamente, o facto de uma pessoa estar mais desinibida não implica que deixe de ter um comportamento eminentemente racional, apenas o exprime mais desinibidamente. Existe no entanto uma certa correlacção entre comportamento emocional e desinibição, nomeadamente em pessoas com uma natureza mais emotiva e que portanto exibem comportamento racional e objectivo num determinado enquadramento, por inibição provocada pelo contexto cultural em que se enquadram. Nesse caso a desinibição liberta o comportamento que é efectivamente o mais natural nessa pessoa. O sucesso de técnicas de desinibição no contexto de reuniões de geração de ideias depende muito do enquadramento cultural e da personalidade de cada um. Por outro lado, algumas pessoas podem sentir-se desconfortáveis em situações deste tipo, provocando nelas o efeito adverso de limitar posteriormente a sua intervenção, com receio de "parecer novamente ridículo".
Uma sugestão mais simples é efectuar a reunião num ambiente completamente diferente: o ambiente normal de trabalho incentiva um comportamento racional. De preferência, o local de reunião deveria ser relaxante e aprazível, um local de lazer, dado que neste caso o ambiente e a experiência anterior irão estimular o comportamento emocional. Uma reunião depois de um jantar ou almoço de fim-de-semana pode dar um enquadramento eficaz.
A indução à geração de ideias numa reunião é normalmente efectuada a partir de outras ideias: em linguagem comum, as ideias são com as cerejas, quando se puxa uma vêm várias atrás. Portanto, o ambiente criado pelo orientador da reunião é o elemento fulcral para o seu sucesso. A utilização de técnicas cognitivas como as descritas no ponto 3.7. (pensamento lateral, mapas cognitivos, diagrama de forças, análise funcional) pode auxiliar a desenvolver uma reunião bem organizada e estimulante de novas ideias. Este aspecto é fundamental porque o principal risco de uma reunião onde se privilegia o comportamento emocional, abstracto e subjectivo é povocar muita discussão e poucas ideias utilizáveis. Desejavelmente, o orientador deveria estar familiarizado com estas técnicas e ter experiência na sua aplicação.


	Uma reunião para geração de ideias deve ser bem preparada pelo seu orientador. As metodologias a utilizar devem ser escolhidas previamente, face à natureza do trabalho e ao tipo de pessoas e características do grupo.

O orientador deveria também ter elementos para constituir uma base de partida, em particular se o grupo nunca se tiver encontrado para actividades deste tipo, uma vez que há o risco de a reunião arrancar muito lentamente e sem direcção, desmotivando os participantes. A utilização de aplicações informáticas pode ser muito útil, sobretudo com certas técnicas como os mapas cognitivos ou os diagramas sistémicos (ver ponto 3.7).


	O sucesso da actividade de geração de ideias depende muito da capacidade da administração da empresa e da estrutura de inovação transmitirem internamente e para o exterior a importância que lhe é atribuída e o empenhamento na sua análise e implementação.