3.7

Técnicas cognitivas

 

“O pensamento criativo não é um talento, é uma competência que se pode aprender.” 
Edward de Bono

 

Conforme referido no capítulo anterior, a dimensão humana é frequentemente referida na área da inovação empresarial como “cognitiva”, por contraposição a dimensões tecnológicas, financeiras, ou outras. As técnicas de trabalho que se baseiam em aplicações de psicologia do comportamento e pretendem facilitar os processos criativos ou decisionais são convencionalmente designadas “tecnologias cognitivas” (cognitive technologies), embora em correcção, nem todas sejam cognitivas. No entanto, manteve-se neste texto a designação usual, apesar da sua imprecisão em termos de psicologia.

 

  Brainstorming

“A melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.” 
Linus Pauling

 

O conceito de brainstorming foi criado por Alex Osborn nos anos 30, na área da publicidade. Um brainstorming é uma reunião destinada a incentivar a total libertação da actividade mental, sem restrições. Embora se possam fazer brainstormings individuais, o resultado é normalmente mais fraco, visto que um indivíduo por si só facilmente se limita. Esta técnica funciona tão bem porque, entre outros motivos, “ideias puxam ideias”. As ideias dos outros são por vezes pontos de partida para as nossas melhores ideias.


 
O objectivo de um brainstorming é recolher um elevado número de ideias.

 

Retirando qualquer restrição, esperaremos ver surgir algumas ideias convencionais, outras interessantes, outras aparentemente ridículas – para a reunião funcionar, deve haver exemplos de todas. Caso não surja nenhuma ideia ridícula ou impraticável, é sinal que o brainstorming não foi bem feito: de certeza que as pessoas se inibiram de propor ideias.

Através desta técnica é aplicado o princípio de libertação do hemisfério direito do cérebro e inibição do esquerdo, conforme referido no ponto 3.1. Se removermos as constrições da nossa forma racional de ver o mundo, não encontraremos nós próprios outras perspectivas?

Para atingir esse objectivo, é importante que haja um clima de confiança e liberdade total e que nenhum participante tenha receio de avançar com qualquer opinião por parecer ridículo. Um brainstorming poderia mesmo incluir um “concurso de ideias disparatadas”. O ambiente criado pelo líder da reunião e o seu próprio exemplo são fundamentais para conseguir esta “libertação”. Também é habitual dizer-se que o humor e boa disposição são muito úteis (van Gundy, 1984).

No ponto 3.3 foram referidos alguns conceitos a este respeito. A mudança de um ambiente quotidiano para outro mais relaxante pode ser importante.

 

Godfrey (1998) cita um exemplo de criação de um ambiente especial, propício ao brainstorming e limitador do “hemisfério esquerdo”: o presidente da administração da empresa norte-americana Armstrong International entregava uma drageia de chocolate (M&M) a cada participante, que a colocava na mesa à sua frente. Todos tinham direito a um comentário negativo. Quando o fizessem, tinham de comer o M&M e a partir daí deixavam de poder intervir com comentários negativos.

 

O facto de este tipo de reuniões ter regras de participação tão livres poderia fazer crer que não requer preparação: na reunião ficar-se-ia à espera que todos fossem participando. No entanto, isso não é necessariamente assim.

 

 
O líder (moderador) de uma  reunião de brainstorming deve prepará-la cuidadosamente e, em particular, decidir sobre um processo de induzir ideias.

 

Sem um ponto de partida, e/ou sem uma estratégia de evolução da reunião, um brainstorming pode ser infrutífero e até desmotivador para os participantes.

Consoante o enquadramento específico do projecto e os seus objectivos, haverá técnicas mais apropriadas do que outras, mas existe também um modus operandi que se vai aperfeiçoando, pelo que nada resulta tão bem como uma empresa ir experimentando e desenvolvendo a metodologia que lhe parecer mais apropriada para os seus brainstormings. Apresentam-se seguidamente algumas sugestões que poderão constituir pontos de partida úteis:

 

·         Desenhar um diagrama de forças (FFA ), um mapa cognitivo, um diagrama sistémico (da empresa, de um processo, das opiniões e reacções do mercado em relação a um produto) ou uma análise funcional (QFD ); iniciar o brainstorming pela sua execução ou propondo um modelo para discussão e ajuste; lançar depois a “pesca” de ideias sobre os pontos explicitados nestes diagramas. A aplicação de técnicas de pensamento lateral em determinados pontos dos diagramas pode ser particularmente interessante para explorar ideias inovadoras (estas técnicas são descritas mais à frente).

 

·         Outra ideia interessante para um brainstorming mais aberto é, após o início da sessão em que o líder especifica bem os objectivos e estabelece o ambiente apropriado, cada participante trabalhar por si só, gerando ideias que vai escrevendo separadamente em folhas de um bloco post-it. Após 5 a 10 minutos, o líder recolhe os post-it e organiza-os, continuando depois a discussão geral. Em versões mais evoluídas desta técnica, o post-it é substituído por uma aplicação informática apropriada (van Gundy, 1984): cada elemento escreve as suas ideias num terminal de computador e a aplicação gere os vários inputs. Dois exemplos interessantes são o TeamWave da TeamWave Software Inc. e o GroupSystem da Ventana Corp.  

 

·         Uma técnica útil para “pôr as ideias convencionais em causa” é a reversão de hipóteses (Grossman, 1984). A ideia é listar as hipóteses normais de operação, por mais triviais e evidentes que pareçam, para depois as inverter (por exemplo: o “restaurante prepara comida” passa a “o cliente prepara comida”). Finalmente, analisa-se como se poderia viabilizar um sistema em que algumas das hipóteses invertidas fossem possíveis (no exemplo anterior, o restaurante prepara apenas parcialmente a comida, distribui-a ao cliente que termina o prato em casa, dando-lhe os seus “toques pessoais”).

 

·         Uma técnica particularmente aplicável ao desenvolvimento de produtos multi-funcionais, designada intuição semântica, foi desenvolvida por Warfield, Geschka e Hamilton (1975). O método consiste em gerar duas listas de palavras relacionadas com o tema. Seguidamente, combinam-se as palavras de uma coluna com as da outra, por qualquer método puramente aleatório (lançar dados, por exemplo). Finalmente, tenta-se gizar um produto que resulte de algumas destas combinações. Gerar combinações de produtos ou propriedades/conceitos aleatoriamente e tentar encontrar uma forma de viabilizar essas combinações é uma técnica que pode também ser explorada com aplicações informáticas (por exemplo, a Innovation Toolbox da Infinite Innovations Ltd.

 

·         Uma técnica utilizada para assegurar o aparecimento de variadas ideias em torno de um universo que se pretenda explorar é o método MY. A partir de um objectivo central têm de se gerar 8 ideias ou pontos de aplicação. Em torno de cada uma destas, gerar-se-iam mais 8 ideias e assim sucessivamente, consoante se quiser. No entanto, só em dois níveis já se obtêm 64 ideias. Freire (1996) exemplifica este conceito: em torno do objectivo “poupar espaço” foram sugeridas ideias em relação a 8 áreas (cozinha, quarto, sala, varanda, carro, empresa, loja, rua) e apenas 3 ideias para cada caso. A figura 3.3 mostra este exemplo.

 

  Fig. 3.3  Exemplo de geração de ideias segundo o método MY (adaptado de Freire, 1996).


 


 

Também podem ser utilizadas aplicações informáticas para gerar ideias. Por exemplo, a Innovation Toolbox da Infinite Innovations Ltd. oferece várias hipóteses de gerar ideias aleatoriamente a partir de inputs dos utilizadores, usando diferentes técnicas.

 

Resumindo, as regras principais de um brainstorming eficaz são:

 

·         ter por objectivo a quantidade de ideias, não a qualidade;

·         preparar a reunião e escolher uma metodologia a priori;

·         iniciar a reunião explicando bem os objectivos e metodologia (permitir ajustes ou alterações, se o grupo assim o entender);

·         assegurar um ambiente adequado – boa disposição, liberdade, largueza de âmbito;

·         incentivar o aparecimento de ideias, por mais disparatadas que pareçam ser;

·         não permitir críticas às ideias;

·         analisar as questões sob variados pontos de vista;

·         encorajar as pessoas a ir prosseguindo a partir de ideias de outros; ir elaborando uma ideia com ideias encadeadas das várias pessoas;

·         encarregar apenas uma pessoa de anotar todas as ideias e utilizar quadros, retroprojectores ou outros meios (e.g. aplicações informáticas) que permitam que todos as visualizem bem e as elaborações que se vão fazendo em torno delas;

·         dispor de um grupo variado de pessoas (quanto maior a diversidade, melhor – utilizar mesmo pessoas não-especialistas, consumidores, clientes, etc.). No entanto, o grupo não deve ser demasiado grande (há sugestões de 4 a 6 pessoas como sendo o número ideal – van Gundy, 1984);

·         o líder (moderador) da reunião deve ser uma pessoa experimentada, conhecedor de técnicas de indução de ideias e sua aplicação, que possa provocar a geração de ideias e gerir a reunião, garantindo um ambiente adequado e assegurando a participação de todos.

 

Diagrama de análise de forças (FFA )

 

“Temos que aceitar que o mundo só pode ser dominado pela acção, não pela contemplação. A mão é mais importante que a visão... a mão é o motor da mente.”
Jacopb Bronowski

 

Esta técnica é uma forma elementar de análise de qualquer tipo de situação. Marcamos uma linha vertical que representa a posição da empresa (ou um problema concreto). Do lado esquerdo desenhamos setas indicando as várias forças (factores) que auxiliam a empresa a caminhar da posição actual para a visão do futuro (ou que ajudam a resolver o problema), com comprimento proporcional ao impacto que esse factor potencialmente tem. No lado direito desenhamos setas representando as forças (factores) que prejudicam esse avanço, com comprimento proporcional ao seu efeito “travão”. Acções que auxiliem a alcançar os nossos objectivos serão as que reforçam as setas do lado esquerdo ou diminuem as do lado direito. Estas serão tanto mais importantes quanto maior o comprimento da seta em que actuam. A figura 3.4 mostra um esquema de um diagrama de forças simples, puramente hipotético (o comprimento das setas não corresponde a nenhuma opinião geral sobre estes assuntos, é um mero exemplo) para exemplificação do conceito.

 

Fig. 3.4 Exemplo de um diagrama de forças genérico.
 

 


 

O interesse desta análise, ao salientar o peso dos factores que prejudicam o avanço, é tornar claro que as acções de incremento dos factores positivos não são as únicas que importa levar a cabo. A metáfora exemplificadora é a de um automóvel em que o condutor pressiona simultaneamente o acelerador e o travão. Para o fazer andar com maior velocidade, pode ser mais eficaz largar o travão do que carregar mais no acelerador.

 

Mapas cognitivos e diagramas sistémicos

 

“O óbvio é sempre o menos compreendido.”
Prince Metternich

 

Um diagrama sistémico é uma representação gráfica de uma rede de relações causa-efeito sobre um determinado assunto.

No caso de os factores em causa serem relativos a opiniões ou atitudes de pessoas (empregados, clientes, o mercado consumidor), utiliza-se normalmente o termo “mapa cognitivo” ou “mapa mental”, porque representa um sistema de valores, crenças e opiniões. De certa forma, é uma representação esquemática do pensamento de uma pessoa ou grupo de pessoas.

No entanto, este tipo de representação pode ser bastante mais abrangente – é  utilizado, por exemplo, para representar os processos decisionais na empresa, o seu sistema de operação (desde ordens de fabrico à venda final), etc.

Um diagrama deste género é constituído simplesmente por blocos que representam todos os factores relevantes num determinado assunto,  ligados com setas simbolizando as relações causa-efeito: se o factor A provoca o factor B, representa-se uma seta de A para B.

Quando o diagrama está completo, apresenta uma visão abrangente de todos os factores relevantes envolvidos nesse assunto e das interacções entre eles. Um diagrama sistémico pode ter muitas dezenas de factores e variadíssimas setas, pelo que o desenho final por vezes parece confuso. Consequentemente, é aconselhável utilizar uma aplicação informática que permita modificar o desenho facilmente (um dos mais utilizados é o Decision Explorer da Banxia Software Inc., mas existem outras hipóteses, por exemplo, o Inspiration Pro, da Inspiration Software Inc.). Em alguns pontos do sistema pode-se colocar uma decisão em vez de um factor (ou A ou B): de um lado desse bloco constrói-se o diagrama das consequências de A e do outro o das consequências de B.

Há duas opções principais para a construção de um diagrama deste tipo:

 

·         Listam-se todos os factores que as pessoas pensem ser importantes num determinado assunto. Seguidamente, escreve-se à frente de cada um quais os factores que o provocam e quais os que dele resultam. Estando estas relações definidas, desenha-se o diagrama.

 

·         Inicia-se o diagrama pelo ponto central (questão a resolver, decisão a tomar, problema a analisar, etc.). Começa-se por pensar em todas as consequências que daí advêm e vai-se evoluindo dessa forma. Depois, pensa-se nos factores que poderão ter este facto como sua consequência, andando mais para montante, se necessário. No final, revê-se o diagrama, verificando em particular as relações causa-efeito entre blocos bastante distanciados.

 

Para exemplificar o conceito, suponhamos a construção de um diagrama sistémico sobre o sector industrial do arroz em Portugal, usando a segunda metodologia. A figura 3.5 mostra um diagrama simplificado possível. O arroz é um produto básico, de baixa diferenciação e valor acrescentado. Assim, o nosso ponto de partida é “produto primário de baixo valor acrescentado”.

 

 

Fig. 3.5 Diagrama sistémico simplificado do sector industrial do arroz.

 


 


 

Daqui retiramos as seguintes consequências:

 

1.       as empresas centram os seus objectivos em produzir em quantidade, a baixo preço;

2.       o sector tem uma dimensão reduzida e um perfil discreto (não é considerado sector-chave para o desenvolvimento económico);

3.       tem um baixo poder de lobbying;

4.       as empresas poderão procurar aumentar o valor acrescentado e diversificar para produtos de maior valor.

 

Seguindo o factor “baixa capacidade de lobbying” daqui resulta que a revisão dos acordos internacionais de comércio é desfavorável, o que provoca um aumento da concorrência externa, por sua vez resultando numa grande pressão sobre o preço de venda praticado pelas empresas. Ao analisar este encadeamento, concluímos igualmente que o perfil discreto do sector também contribui directamente para o seu baixo poder de lobbying e que o facto de a revisão dos acordos comerciais ser desfavorável e a concorrência externa aumentar também são efeitos provocados directamente pela evolução do mercado (maior globalização). Da mesma forma, o aumento da concorrência externa e a pressão no preço resultam igualmente dos novos sistemas de distribuição, e em particular das marcas-distribuidor. Traçamos assim dois novos inputs: o mercado global e a distribuição moderna. O restante diagrama vai sendo traçado do mesmo modo.

Evidentemente, um diagrama deste género pode traduzir uma opinião subjectiva – outras pessoas teriam uma visão diferente. Por isso, mesmo quando procuram representar um assunto objectivo, como a situação do sector industrial do arroz em Portugal na figura 3.5, os diagramas sistémicos são quase sempre mapas cognitivos: representam o que uma pessoa ou grupo pensa que é o conjunto de relações causa-efeito.

A análise de um diagrama sistémico pode ser muito útil porque nos permite visualizar o esquema básico da nossa forma de fazer as coisas ou de as processar (seja informação, produtos, processos empresariais, mercados, etc.). Podemos identificar mais facilmente pontos de ligação que merecem a nossa atenção, ou questionar uma determinada sequência, substituindo parte do diagrama por uma forma inovadora de encadeamento.

 

Também seria interessante pensar em termos dos mapas cognitivos das pessoas-chave num determinado projecto de inovação. O sucesso da implementação de qualquer inovação dependerá fortemente das opiniões e atitudes de algumas pessoas (a administração, os operadores, etc.). Pessoas ou grupos diferentes (departamentos da empresa, por exemplo) terão percepções diversas sobre as coisas, não só sobre a sua utilidade, mas também sobre as suas consequências. Isso pode, por exemplo, criar uma situação em que todos estejam de acordo com um determinado objectivo, mas criem barreiras por recearem as consequências da forma de o atingir – o problema está algures numa relação causa-efeito, eventualmente até numa questão aparentemente menor e lateral para outros. Este tipo de problemas é particularmente importante em áreas que envolvem diferentes sectores e funções da empresa, como os sistemas de informação. Pessoas de diferentes áreas tendem a possuir diferentes opiniões e expectativas quanto às tecnologias de informação e suas implicações.

Construir um mapa cognitivo para uma determinada pessoa ou grupo procura revelar as opiniões subjectivas de uma forma explícita. O seu principal valor está no modo como, por vezes, aspectos que pareciam menos óbvios e que seriam ignorados se tornam mais visíveis, podendo conduzir a soluções interessantes.

 

Pensamento lateral

 

“Se queres avançar para o infinito, explora o finito em todas as suas direcções” 
Goethe 

 

A técnica de pensamento lateral (lateral thinking no original) foi desenvolvida pelo norte-americano Edward De Bono. No essencial, consiste em introduzir em determinado ponto de uma sequência convencional uma provocação gerada pela inversão da forma habitual de fazer as coisas (isto é, aquilo que à primeira vista seria considerado por todos os especialistas como um “disparate”). O objectivo do exercício é explorar a viabilidade dessa sugestão “provocadora”.

O exemplo dado pelo autor (de Bono, 1992) é explícito: suponhamos que a avó Maria não consegue fazer malha porque a neta Matilde de 2 anos de idade não a deixa em paz. Sugestão convencional para resolver o problema: colocar a Matilde dentro do parque infantil. Utilização do pensamento lateral: vamos resolver o problema colocando a avó Maria dentro do parque infantil. É interessante explorar as consequências: no caso convencional, a Matilde iria provavelmente irritar-se e chorar a plenos pulmões, criando um novo problema para resolver. Na solução “provocadora”, a avó Maria pode continuar a fazer malha porque a Matilde não a consegue perturbar, e esta irá procurar outra coisa com que se entreter – a solução “lateral” até parece ter vantagens.

A provocação exercida pelo pensamento lateral e a necessidade de explorar as suas consequências podem conduzir-nos a uma forma paralela completamente diferente de resolver um problema. Mesmo que se venha a demonstrar irrealizável, é provável que tenhamos abordado questões interessantes e gerado ideias para problemas variados que depois poderemos trazer para o nosso universo convencional.

Obviamente, o sucesso do pensamento lateral depende da habilidade do líder (moderador) do grupo em introduzir uma provocação interessante na altura certa. Em regra, os pontos-chave são os mais básicos (se tivermos um diagrama sistémico, os blocos de onde partem mais setas – nós da rede – são pontos óbvios a considerar). Podemos combinar diagramas sistémicos com pensamento lateral para explorar novas dimensões de resolver problemas. Há algumas aplicações informáticas que ajudam neste trabalho, como o Innovation Toolbox da Infinite Innovations, Ltd.

 

 Análise funcional

“Não é suficiente fazer o melhor ou trabalhar duro. É preciso saber em que trabalhar.”
W. Edwards Deming

 

O termo “análise funcional” designa um grande número de exercícios em que se questiona as funções que determinado produto ou processo deve desempenhar e se projecta o produto e/ou processo de acordo com o cumprimento dessas expectativas. Neste âmbito, também é frequente hoje em dia falar em “análise de valor”  ou “engenharia de valor” (no original value engineering – “engenheirar” uma forma de dar mais valor ao produto).

A melhor forma de efectuar uma análise deste tipo, sobretudo em relação a um produto, é a técnica designada QFD (do inglês quality function deployment), desenvolvida pelo japonês Yoji Akao em 1966. (Esta técnica é discutida em pormenor e ilustrada no manual Inovação e Qualidade desta série.) 

O conceito fundamental de análise funcional é que um produto raramente é analisado pelo mercado unicamente pela sua função básica – por exemplo, um alimento deve providenciar nutrientes para o corpo humano, no entanto raros são os consumidores que escolhem alimentos exclusivamente com a preocupação de suprir as necessidades energéticas básicas. Ao desenhar a nossa análise, temos de considerar todos os aspectos importantes na escolha do produto pelos clientes e utilizadores finais, e atribuir um determinado peso a cada um deles. Por exemplo, no caso genérico dos alimentos, para além da função “alimentar”, temos também “dar satisfação”, “ser saudável”, “facilidade de preparação”, “preço”, etc.

Assim, utilizando a definição original do autor:

 

QFD   (Quality Function Deployment) é “um método de desenvolver a qualidade no sentido de satisfazer o consumidor e de traduzir os requisitos desse consumidor em critérios quantificáveis do projecto e em pontos de garantia de qualidade a serem utilizados em toda a fase de produção”. 

(Akao, 1990)

 

QFD   implica  desenvolvimento simultâneo nas vertentes de Qualidade, Tecnologia, Custo e Fiabilidade no produto e no processo. Efectivamente, é um método altamente estruturado que permite um desenvolvimento integrado de produtos, processo e empresa (métodos).

Uma análise deste tipo é particularmente importante para reengenharia, centrando-nos mais na satisfação das diversas expectativas dos clientes e utilizadores do produto do que na forma de o produzir.

Há várias aplicações informáticas que auxiliam à construção de matrizes de análise QFD , como o  QFD   Designer da QualiSoft Inc. Salienta-se que o software TechOptimizer da  Invention Machine Corp. / www.inventionmachine.com (que será referido seguidamente a propósito da técnica TRIZ ) permite também fazer análises deste tipo.

 

Inventividade sistemática (TRIZ )

 

“Não sou suficientemente jovem para saber tudo”
J.M.Barrie

 

O russo Genrich Altshuller desenvolveu um método que designou Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (TRIZ ) durante várias décadas, do final dos anos 40 aos anos 70. Altshuller era um engenheiro russo de origem judaica, relegado pela Rússia de Staline para a divisão de patentes da marinha soviética. Sem nada que ocupasse o seu espírito inventivo, Altshuller começou a analisar as inúmeras patentes a que teve acesso, registadas na URSS . Acabou por analisar mais de 200 000, das quais apenas 20% considerou serem soluções inventivas, tratando-se as restantes de pequenos melhoramentos.

Altschuller verificou que os problemas resolvidos por diversas patentes não eram soluções individuais, podendo ser classificadas na aplicação de um determinado conjunto de princípios (efeitos ou padrões científicos). Em vez de separar as patentes por sector industrial ou área de conhecimento, Altshuller criou uma forma inovadora de analisar o produto da inventividade humana, removendo a área de aplicação e extraindo o princípio científico-tecnológico subjacente à resolução do problema. Não supreendentemente, encontrou milhares de vezes os mesmos princípios utilizados nas patentes. Nos anos 70 propôs o seu primeiro conjunto de 40 princípios (de engenharia, essencialmente mecânica). A sua utilização permitia sistematizar mais de 200 000 patentes, de acordo com a aplicação de um ou mais destes princípios a um determinado problema. Actualmente, o sistema já analisou mais de um milhão e meio de patentes e tem oito conjuntos de princípios - engenharia, física, química, electro-magnetismo, termodinâmica, geometria, etc.).

Neste método, em vez de resolvermos o nosso problema directamente, decompomo-lo e estabelecemos paralelismos com um conjunto de problemas que designamos de problemas análogos, cada um com uma solução conhecida no universo de patentes, resultante da aplicação de determinados princípios. A partir das soluções dos problemas análogos, poderemos então construir a solução do nosso problema. Esta ideia está esquematizada na figura 3.6.

Fig. 3.6 Princípio geral da TRIZ .

 
 

 


 

Esta abordagem permitiu a Altshuller criar uma teoria de inventividade que era tecnológica em vez de psicológica, obedecendo a um conjunto de características:

 

·         ser um processo sistemático, passo a passo;

·         criar um percurso através de um vasto universo de soluções, na direcção da solução ideal;

·         ser repetível, fiável e independente de aspectos psicológicos;

·         ser capaz de utilizar todo o repositório do conhecimento humano;

·         ser capaz de contribuir para o repositório do conhecimento humano.

 

Altshuller identificou cinco níveis de inventividade, consoante o grau de inovação da solução, conforme esquematizado no quadro 3.6:

 

1.       Problemas de rotina na área de especialidade. Envolvem, no fundamental, a aplicação de conhecimentos facilmente disponíveis pelo próprio “inventor”, que de facto não inventa nada de novo – a novidade resulta da aplicação. Cerca de 32% das patentes caíam neste nível.

 

2.       Pequenos melhoramentos num sistema existente. Os métodos são do conhecimento da empresa e a solução envolve normalmente um compromisso entre dois objectivos contraditórios. Cerca de 45% das soluções estavam neste nível.

 

3.       Melhoramento fundamental num sistema existente, utilizando métodos ou tecnologias de outros sectores industriais ou áreas de conhecimento (por exemplo, resolver um problema mecânico com um elemento eléctrico). Essa aplicação permitia resolver problemas de contradição de objectivos, sem criar compromissos. Cerca de 18% das patentes enquadravam-se neste nível.

 

4.       Utilização de um novo conceito. O problema é resolvido criando uma forma diferente de cumprir as funções básicas do sistema (por exemplo, utilizar fibras ópticas em circuitos eléctricos). Eram apenas 4% as patentes que se podiam classificar neste nível.

 

5.       Descoberta de um sistema inteiramente novo. Em casos raros (apenas 1% das patentes analisadas), um sistema inteiramente novo, capaz de cumprir funções novas é desenhado para resolver um problema.

 

Altshuller estimou que mais de 90% dos problemas podiam ser resolvidos utilizando soluções já desenvolvidas e experimentadas. Bastaria para isso seguir um percurso iniciado no nível mais baixo e ir trabalhando para níveis superiores, alargando o universo das soluções.

 

 


Quadro 3.6
Níveis de inventividade de Altschuller.


O maior potencial da TRIZ resulta precisamente da forma como esta metodologia permite captar ideias de sectores industriais e áreas de conhecimento que a empresa normalmente não domina. Num mundo onde as tecnologias e processos são cada vez mais multi-disciplinares, com áreas, como a electromecânica e a informática, tão dinâmicas que só os seus maiores especialistas conhecem todas as novidades, o benefício é evidente – com a TRIZ não é preciso ser especialista de uma determinada área para extrair uma solução nela patentada.

 

 

O seguinte exemplo é bem ilustrativo: um problema da utilização de diamantes artificiais em ferramentas é que os métodos de corte de diamantes tradicionais (lapidação) resultam por vezes em micro-fracturas que só se revelam problemáticas quando o diamante já está em utilização. Era necessária uma forma diferente de cortar os cristais de diamantes ao longo das suas fracturas naturais, sem criar novas fissuras. Um método utilizado na enlatagem de alimentos para cortar pimentos verdes e remover as sementes foi seleccionado. Neste método, os pimentos são colocados num recipiente hermético a 8 atmosferas, o que provoca a sua contracção, criando fissuras na coroa, que é o ponto mais fraco da parede externa. Quando a câmara é descomprimida, o pimento rebenta pelo ponto mais fraco, soltando a coroa e libertando as sementes, sem danificar toda a parede lateral. Este método provou ser igualmente eficaz em diamantes para provocar a sua quebra ao longo dos pontos de descontinuidade natural.

 

O quadro 3.6 permite verificar a importância da sistematização para esta busca, a partir da estimativa do número de soluções que é necessário considerar para encontrar uma solução para o nosso problema, consoante o universo de procura.

A ideia fundamental da procura da solução ideal é a resolução dos objectivos conflituosos – a resolução de um problema envolve normalmente dois objectivos que estão em princípio em conflito porque a melhoria de uma característica se faz em prejuízo de outra. Por exemplo, as rodas de um avião, imprescindíveis na deslocação deste no solo, prejudicam a sua aerodinâmica em voo; uma lâmina deve ser muito afiada para cortar bem, mas quanto mais afiada for maior o perigo para a segurança do utilizador. Se resolvermos os conflitos, atingimos uma solução ideal. O objectivo da TRIZ é resolver, em vez de criar um compromisso.

A sequência de resolução de um problema (algoritmo de TRIZ ) é a seguinte:

 

1.       Formular o problema.

2.       Transformar o problema num modelo (procurar problemas análogos previamente resolvidos).

3.       Analisar o modelo, estabelecendo as contradições a resolver.

4.       Resolver as contradições aplicando um, ou mais, princípios (identificar soluções dos problemas análogos).

5.       Formular a solução ideal.

 

Evidentemente, o sistema requer uma aplicação informática que contenha uma base de dados, caso contrário seria necessário um especialista em  TRIZ   e muitas horas de trabalho para resolver um problema. A aplicação TechOptimizer da  Invention Machine Corp. / www.inventionmachine.com é particularmente potente. A versão mais recente dispõe de 7 módulos: análise de produto, análise de processo, efeitos, princípios, transferência, previsão e análise de patentes. Os primeiros módulos são muito úteis para auxiliar a uma boa definição do problema. Podem também ser utilizados por si só, para análise funcional e reengenharia de processos tecnológicos. Os módulos de efeitos e de princípios são o “coração” da TRIZ , propondo soluções para resolver o nosso problema. O módulo de transferência pode também ser utilizado neste âmbito para visualizar a aplicação de funcionalidades de um sistema em outro sistema. Para além de lançarem novas pistas e identificarem áreas científico-tecnológicas com eventuais soluções úteis, estes módulos são também uma forma evidente de aplicar a técnica de pensamento lateral, para explorar uma forma completamente diferente de visualizar o nosso universo habitual. O módulo de previsão procura identificar tendências de evolução nas tecnologias e sugerir soluções mais inovadoras. O módulo de análise de patentes permite, para computadores ligados à Internet, fazer uma busca de todas as patentes relevantes para a solução encontrada ou para o problema definido.

A potencialidade da TRIZ foi descoberta no final dos anos 80 nos EUA e Japão, o que levou ao seu grande desenvolvimento na década de 90. Actualmente, as empresas que utilizam TRIZ   contam-se entre as maiores do ramo automóvel, aeronáutico (incluindo a NASA e a US Air Force) e electrónico. Uma empresa utilizadora rapidamente se torna entusiasta do sistema, pela facilidade em repensar e redesenhar todos os processos e produtos. No entanto, os sectores industriais em que se verifica maior aplicação são os que trabalham com elementos mecânicos ou electro-magnéticos. Embora exista um conjunto de princípios químicos e esteja em desenvolvimento um outro de princípios biológicos, as aplicações existentes nestes sectores estão ainda relativamente dispersas.

A aprendizagem da técnica não é imediata, mas com uma aplicação informática como o TechOptimizer é possível aprender em cursos breves, ou mesmo via Internet.

© Sociedade Portuguesa de Inovação, 1999
Edição e Produção Editorial: Principia.    Execução Técnica: Cast, Lda.