2.2
  NATUREZA DA INOVAÇÃO 

Outro tipo de classificação que é possível utilizar para caracterizar a inovação divide-a segundo a sua natureza. Assim, é possível diferenciar a inovação em:

  •  inovação de produto 

  •  inovação de processo 

  •  inovação de procedimento 

tendo em consideração o objecto sobre que incide. 
Nas secções seguintes serão apresentados e discutidos alguns exemplos de cada uma, utilizando os casos de inovação mencionados no sub-capítulo 2.1. 

2.2.1  INOVAÇÃO DE PRODUTO 

A inovação de produto, como o próprio nome indica, centra-se no desenvolvimento e melhoria das funções dos produtos. Este é o tipo de inovação mais facilmente reconhecido pelo consumidor, pois implica o aparecimento de novos produtos ou a melhoria de produtos existentes. Em muitas situações, associada à inovação de produto surge também a inovação de processo; no entanto esta não constitui a razão primeira para a inovação.
Alguns exemplos de inovação de produto são:

  • O Walkman - Corresponde ao desenvolvimento de um novo produto partindo de outros produtos, o Pressman e os auscultadores portáteis.

  • O  automóvel  (re-styling) - Tem como objectivo central a melhoria de algumas das funções do automóvel por forma a, mantendo satisfeitas as expectativas dos potenciais consumidores, prolongar o período em que o volume de vendas permanece elevado, atrasando o declínio do produto no seu ciclo de vida.

  • Os relógios Swatch - Actualmente, os relógios desta marca têm a inovação centrada na melhoria das funções dos produtos, correspondendo por isso a inovações de produto. No entanto, de início, os relógios da Swatch incorporaram diversas inovações ao nível dos processos, nomeadamente o mecanismo com apenas 51 peças, a armação plástica com uma única peça e o mecanismo selado nesta por soldagem ultra-sónica.



A empresa
A  Bandai Co.  foi fundada em 1950 por  Naoharu Yamashina . Inicialmente, a empresa chamava-se Bandaiya e o seu primeiro produto foi uma bola de praia com um guizo no interior. Durante os 49 anos que passaram desde a sua fundação, esta empresa expandiu-se para outros ramos (a Bandai Visual, a Bandai Virtual e a Bandai Toys) e para vários países (a Bandai America e a Bandai Hong Kong). No ramo dos brinquedos, procurou sempre inovar os conceitos existentes. Entre as suas criações mais conhecidas destacam-se os Power Ranger e o fenómeno de 1996, o Tamagotchi.

A inovação
O Tamagotchi é um animal de estimação virtual que se encontra num ecrã de um mini-televisor electrónico com botões de ambos os lados. Segundo a sua história, é uma criatura cibernética que viajou milhões de kilómetros, desde o seu planeta natal até à Terra, para aprender como a vida é aqui. Esta criatura necessita que tomem conta dela e que a mantenham feliz. Assim, o "dono" tem de alimentar o seu tamagotchi, adormecê-lo, limpar-lhe o quarto, cuidar da sua saúde, brincar com ele e ensiná-lo. Sempre que necessita de algo, emite um som ou, se o som está desligado, acende uma luz. Se isto acontecer e não necessitar de nada, significa que terá de ser repreendido. Tudo isto é feito pressionando os botões e vendo a acção pelo ecrã. À medida que o Tamagotchi cresce, vai mudando de aparência; se foi mantido feliz, torna-se um bonito extraterrestre, se não lhe deram atenção, torna-se num feio extraterrestre ou morre. O tempo médio de vida de um Tamagotchi é de 28 dias.
Esta criação de um animal de estimação tenta ir ao encontro de todas as necessidades existentes no mercado: como animal virtual, ultrapassa todas as contrariedades inerentes a um animal verdadeiro, como a necessidade de se despender tempo a tomar conta dele e a educá-lo, o dinheiro para o comprar e sustentar e, finalmente, o espaço necessário para o seu dia-a-dia; por outro lado, oferece os benefícios de um animal verdadeiro, como a companhia e a dependência, tentando desta forma diminuir os efeitos do estilo de vida actual (grande exigência profissional e pouco tempo de lazer).
O grande risco que a empresa correu foi o de o mercado, principalmente o internacional, não estar preparado para aceitar um substituto electrónico e virtual de um animal de estimação, dado que se tratava de um produto distinto de tudo o que já existia e que pressupunha a transferência de sentimentos para um objecto. Por outro lado, como se veio a verificar, a cópia era fácil, o que exigia um grande retorno do investimento no início pois as falsificações são geralmente mais baratas.
A resposta a esta inovação foi excepcional, com muitos milhares de tamagotchis vendidos logo nas primeiras semanas. As crianças logo de início e depois igualmente os adultos aderiram completamente a esta nova moda. O facto de ser diferente e também de se poder levar para todo o lado terão sido alguns dos motivos da grande adesão, mas o segredo deste enorme sucesso reside na capacidade de induzir uma relação afectiva entre o consumidor e o seu tamagotchi . Só esta transferência de afectos permite compreender que, em torno deste fenómeno, tenham surgido outros como, por exemplo, os funerais para tamagotchis.

Fonte: www.bandai.com

2.2.2  INOVAÇÃO DE PROCESSO 

A inovação de processo focaliza-se no aperfeiçoamento dos processos de fabrico e comercialização. Embora possa conduzir igualmente a melhorias nas características dos produtos, este não é o objectivo primeiro da inovação. Neste tipo de inovação busca-se muitas vezes minimizar custos de produção ou comercialização, através da maximização da eficiência e da exploração dos meios disponíveis.

  • A Logoplaste - A inovação desta empresa  face às demais empresas no mercado situou-se ao nível da estratégia de negócio, devidamente suportada pela sua capacidade técnica. A estreita combinação entre produtos e serviços oferecidos constitui uma forma diferente de comercializar os seus produtos, da qual resulta o estabelecimento de parcerias a longo prazo com os seus clientes.

  • O Mimo da TMN - A criação e lançamento do Mimo foi a estratégia comercial delineada pela TMN para procurar atingir mais rapidamente uma faixa emergente de novos utilizadores do telemóvel: os particulares com rendimentos médios. Ao lançar um produto isento do pagamento de uma taxa de assinatura mensal e possível de recarregar nas caixas Multibanco, a TMN conseguiu desenvolver um produto que foi muito bem aceite por esses clientes.

  • O código de barras - A utilização do código de barras nos hipermercados, não alterando as características básicas do serviço, introduziu melhorias significativas ao nível do processo numa das componentes associadas: o tempo de processamento da conta do cliente.



A empresa
O grupo  Jerónimo Martins  é um dos principais grupos económicos portugueses, estando uma parte significativa da sua actividade ligada à distribuição, através das cadeias  Feira-Nova ,  Pingo Doce  e  Recheio . Na área da distribuição, este grupo tem apostado nos últimos anos numa estratégia de internacionalização, nomeadamente na Polónia e na América Latina.
Mais recentemente, em 1998, o grupo Jerónimo Martins entrou no comércio electrónico através do Pingo Doce Compra Directa, que se encontra inserido no Shopping Direct do grupo BCP/Atlântico

A inovação
Na parceria estabelecida, o BCP/Atlântico assegura a componente tecnológica, sendo do grupo Jerónimo Martins a responsabilidade pela estratégia e pela logística do Pingo Doce Compra Directa. 
De entre as cadeias de distribuição que a Jerónimo Martins possui, foi escolhida o Pingo Doce, uma vez que este projecto se encaixava perfeitamente com o seu posicionamento. Ao contrário do Feira Nova que aposta nos preços baixos e do Recheio que se destina aos retalhistas, o Pingo Doce orienta-se para um consumidor final que aposta mais na qualidade dos produtos e dos serviços. Neste canal de compra directa, o preço não é o mais determinante mas, não havendo custos de imobilizado e sendo menores os custos com recursos humanos, o preço poderá até ser mais competitivo que no mundo físico. No entanto, o preço praticado pode ser mais elevado que na loja, uma vez que existe um valor acrescentado adicional associado ao serviço que o justifica.
Por forma a implementar este novo serviço, o grupo Jerónimo Martins efectuou uma análise do que existia neste domínio a nível internacional, com particular destaque para o mercado americano. Pelo menos duas cadeias foram utilizadas nestes estudos, a cadeia inglesa  Sainsbury  e a  Acme Supermarkets   dos Estados Unidos, na recolha de elementos associados à informação, fidelização e relação com o cliente, a compra e o entretenimento.
O Pingo Doce Compra Directa foi concebido para ser simples e intuitivo de modo a não aborrecer os utilizadores. Para fidelizar os clientes, a página inclui uma "Loja do Vinho", com informação pormenorizada e ajuda na escolha do vinho para uma determinada ocasião, e com receitas culinárias a partir das quais o cliente pode organizar um livro de receitas personalizado. As promoções da semana nas lojas físicas também se aplicam neste canal e, por outro lado, existem ainda os superclicks, soluções práticas e prontas a usar no dia-a-dia. 
Continuando o centro da actividade do Pingo Doce a ser a loja, a aposta na Internet constitui uma forma de diversificar os canais, efectuada numa óptica de rentabilidade orientada para o futuro. A comodidade e a rapidez são as principais mais-valias do serviço: o cliente não tem de se preocupar mais com bichas nas caixas e com as limitações de horário. A inexistência de um contacto prévio directo com os produtos que quer comprar, em particular os frescos, é o principal ponto fraco. Este poderá ser ultrapassado à medida que o nível de confiança do utilizador aumentar e que as suas expectativas forem devidamente satisfeitas por este novo serviço.
Esta inovação, tal como o código de barras, pode ser também classificada como inovação de processo: embora a ligação entre o cliente e a empresa seja efectuada por um canal completamente distinto, o serviço base é o mesmo. Este encontra-se melhorado, pois são incorporados novos elementos ao nível da comodidade de acesso aos produtos.
Actualmente, o Pingo Doce Compra Directa já tem concorrência. A  Grula , a maior cooperativa nacional especialista na distribuição de produtos alimentares, oferece desde há três anos, a 450 dos seus associados, a possibilidade de efectuarem as suas encomendas através de uma rede privada RDIS desenvolvida pela  Neosis . Este serviço, cujo lançamento custou cerca de 300 mil contos, apresentava como vantagens a melhor gestão do tempo de aprovisionamento e planeamento e a organização dos stocks. No seguimento da estratégia iniciada com esse serviço, a Grula lançou em Abril de 1999 um novo projecto na Internet destinado ao público em geral, o Netgrula. Neste caso, os clientes fazem um registo prévio para saber qual a loja Grula mais próxima, sendo os seus pedidos enviados para o servidor da Grula e daqui para a loja indicada que fará a entrega. Estabelece-se deste modo uma relação directa e personalizada entre o cliente e a loja, incluindo o modo de pagamento que é acordado entre ambos. A Grula limita-se a abastecer os seus associados.

Fontes: Pingo Doce, 1999; Tavares, E., 1998; www.pingodoce.pt; www.netgrula.pt 

2.2.3  INOVAÇÃO DE PROCEDIMENTO 

A inovação de procedimento tem como objectivo reformular a maneira como os produtos e processos são integrados nas operações da empresa.
Alguns exemplos de inovação de procedimento são:

  • O Just in time - A utilização desta metodologia, não alterando os produtos e os processos, reformula a integração destes nas operações por forma a minimizar os stocks em armazém.

  • As normas  ISO 9000 / Sistema da Qualidade  - O desenvolvimento de um Sistema da Qualidade numa empresa tem como objectivo a maximização da qualidade no conjunto das actividades que esta desenvolve. A implementação do Sistema da Qualidade conduz, normalmente, a uma reformulação da forma como estas actividades se relacionam, sem que necessariamente haja qualquer alteração a nível de processo ou produto



O produto
O Shopping Direct, gerido pelo grupo BCP/Atlântico, é basicamente um centro comercial virtual, com um conjunto de dezenas de lojas, algumas das quais funcionam como lojas-âncora. Entre estas últimas encontram-se o Pingo Doce, o Banco 7, a  Singer , a  Seat , a Divani & Divani, a  K Way , a  Tuttochico  e a  MegaR .

A inovação
Para desenvolver o centro comercial virtual, o grupo BCP/Atlântico efectuou uma pesquisa de mercado de modo a identificar a tecnologia mais adequada. A escolha recaiu num software, o Broadvision, até então utilizado apenas em projectos de home banking. Este é um software dinâmico, de reconhecimento do consumidor que traça o perfil do mesmo através do seu percurso no Shopping. Tratando-se de um software que aprende com a prática, torna-se possível afinar as propostas apresentadas ao cliente, maximizando a sua satisfação.
Outro factor de diferenciação é a disponibilização de um sistema de validação que permite efectuar o pagamento sem digitar o número do cartão de crédito, o que garante a segurança das transacções. A validação faz-se através de telefone mediante a apresentação de um número de identificação, concretizando-se depois o pagamento por telefone, fax ou correio.
Ao desenvolver o projecto, o grupo BCP/Atlântico procurou orientar-se pela satisfação do cliente ao nível da comodidade, conveniência e rapidez do serviço. Ao contrário da maior parte das lojas na Internet que apenas oferecem um serviço de entrega através do correio e muitas vezes à cobrança, o Shopping Direct oferece 24 horas por dia um serviço em que o cliente escolhe o dia, o horário (intervalo) e o local da entrega da compra. Para assegurar o serviço de entregas, foi contratada uma empresa de distribuição, a  Vasp Porta-a-Porta . Este contrato não é exclusivo, sendo nalguns casos como o Pingo Doce, a Singer e a Seat, assegurada pela própria empresa. 
O funcionamento deste centro comercial virtual é muito semelhante ao do mundo físico. Os lojistas pagam ao Shopping Direct um montante negociado caso a caso, e esta entidade assume para com eles determinadas obrigações, onde se inclui a animação do próprio centro - quiosque com notícias, passatempos, concursos, cartaz de espectáculos. O Shopping tem promoções próprias e pode propor também acções cruzadas com os lojistas. Por forma a assegurar o sucesso, o Shopping Direct aposta em assegurar a eficiência do sistema, em garantir o circuito da distribuição e em investir continuamente na comercialização da página, com a noção de que um projecto desta dimensão tem custos elevados e tempo minímo de retorno de dois a três anos. Para já, a afluência à página do Shopping Direct foi muito superior ao esperado. Com base em estudos de algumas páginas nacionais mais visitadas, os indicadores apontavam para 5 a 6 mil visitas semanais. Quando foi lançada a campanha publicitária, a média das visitas semanais não desceu dos 130 mil, prevendo-se agora que possa vir a estar compreendida entre os 100 e os 150 mil.

Fontes: Vasco, R., 1998; www.shoppingdirect.pt

© Sociedade Portuguesa de Inovação, 1999
Edição e Produção Editorial: Principia.    Execução Técnica: Cast, Lda.