Ao longo das últimas décadas, as empresas têm desenvolvido novos mecanismos e novas práticas que lhes facilitam uma melhor adaptação às mutações que ocorrem no ambiente em que estão inseridas. Dessa multiplicidade de novas práticas, novas ferramentas e novos conceitos progressivamente interiorizados nas várias áreas das empresas, são apresentados neste subcapítulo alguns dos exemplos mais marcantes. Não estando estas inovações exclusivamente ligadas a uma área da empresa, procurou-se organizar estes exemplos num conjunto de domínios com os quais estão mais directamente relacionadas, por forma a facilitar a leitura e a integração dos conceitos: i) gestão, ii) recursos humanos, iii) produção, iv) qualidade e v) comercial/marketing. 

Este é o domínio onde um maior número de conceitos, de ferramentas e de práticas têm sido introduzidos nas últimas décadas, facto perfeitamente visível nas alterações daí resultantes na gestão das organizações. Tal situação é perfeitamente normal, pois esta área constitui o coração da empresa.

"Nada é mais difícil e, portanto, tão precioso, do que ser capaz de decidir."
Napoleão Bonaparte, imperador francês.

ANÁLISE SWOT 

A análise SWOT , criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, é uma metodologia de avaliação da capacidade competitiva de uma organização que se baseia na análise de quatro vectores: forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).

BENCHMARKING  

O benchmarking é um processo sistemático e permanente de medida e comparação das práticas de uma organização com as de outras organizações, nomeadamente os principais concorrentes, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Esta técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas é composta por cinco fases principais:

• identificação dos principais problemas;
  

• identificação de empresas que tenham resolvido ou estejam a resolver o mesmo problema; 
  

• estudo e recolha de informações relativas às práticas dessas organizações;
  

• análise da informação e identificação de oportunidades de melhoria;
  

• adaptação e implementação das oportunidades de melhoria na própria empresa.

BRAINSTORMING  

É uma técnica utilizada em reuniões de grupo, através da qual se cria um ambiente adequado à geração de ideias, estimulando a criatividade individual e promovendo o derrube de barreiras mentais que os participantes possuem em termos de pensamento criativo. Esta técnica, criada em 1963 por Osborn, assenta em quatro regras básicas:

• Nunca criticar uma ideia. 
  

• Encorajar e promover a participação de todos.
  

• Priveligiar a quantidade em vez da qualidade.
  

• Não recear violar a propriedade intelectual.

Antes do início da sessão deve ser apresentado o problema e, no final, as ideias lançadas deverão ser revistas e analisadas criticamente.

CADEIA DE VALOR 

Cadeia de valor significa toda a série de actividades relacionadas e desenvolvidas por uma empresa visando assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Identificar estas actividades e aprender a desempenhá-las de forma mais eficiente que a concorrência deve ser o objectivo da organização (Michael Porter, 1990), por forma a assegurar uma vantagem competitiva. A metodologia a seguir consiste em, após identificado o produto/serviço a analisar:

• identificar o valor acrescentado das actividades primárias;
  

• identificar as actividades de suporte;
  

• identificar as ligações entre as diversas etapas da cadeia de valor;
  

• estudar a cadeia de valor com o fim de identificar as possíveis fontes de vantagens competitivas face à concorrência. 

CORE COMPETENCE  

Core competences são as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização (Gary Hamel e C. K. Prahalad, 1994). Para empresas de um mesmo sector de actividade, embora possam reunir uma série de competências bastante semelhantes, existirá certamente um conjunto muito mais restrito de competências que cada uma domina melhor e que a distinguirá das restantes. A capacidade de as identificar, desenvolver e explorar permitirá reforçar a competitividade da organização.

"Nós não quisemos entrar na indústria dos transportes. Nós continuamos na indústria do entertenimento - a 25 000 pés."
Richard Branson, Presidente do grupo Virgin.

CULTURA ORGANIZACIONAL 

Apesar de cada empresa ter uma cultura única, nem sempre os colaboradores da organização a conseguem definir. Com o fim de tornar claro os valores que orientam a sua actividade, as empresas podem elaborar um documento que explicite a respectiva missão. Esta declaração de missão deve respeitar um conjunto básico de princípios (Jaime Cardoso, 1996):

• Traduzir um consenso alargado sobre o que a empresa deverá ser no futuro.
  

• Ter uma mensagem facilmente perceptível.
  

• Ser disseminada e reconhecida claramente por todos os trabalhadores.
  

• Conter objectivos ambiciosos mas realizáveis.

DOWNSIZING  

Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios, criando estruturas bastante pesadas, incapazes de responder de uma forma rápida e flexível às solicitações dos clientes. As empresas que viram as suas rentabilidades afectadas, em consequência da estratégia de então, tiveram necessidade na década de 90 de se reestruturar. É a esta reestruturação, associada à redução radical do tamanho da empresa, geralmente através da redução de pessoal (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos (focalização em negócios centrais - core business), que se designa por downsizing. O seu objectivo é voltar a dotar a empresa de flexibilidade e reduzir burocracia, aproximando-a do mercado e dos clientes.

ECOGESTÃO  

Actualmente, os governos investem em programas de apoio à implementação de medidas de protecção ambiental, criam legislação mais restritiva e controlam a eficácia dessas medidas. O crescimento das preocupações do consumidor com o ambiente leva-o cada vez mais a incluir nos seus critérios de compra elementos dessa natureza. A percepção desta nova tendência do mercado por algumas empresas levou já a maioria das multinacionais a desenvolver e comercializar produtos ditos "amigos do ambiente". Outras empresas assentam a sua estratégia na imagem natural dos seus produtos e na conservação da natureza.

EXCELÊNCIA  

Segundo Tom Peters e Robert Waterman (1982), criadores deste conceito, uma empresa excelente deve apresentar oito características distintivas:

• A inclinação para a acção.
  

• A proximidade do cliente.
  

• A autonomia individual.
  

• A aposta nos recursos humanos.
  

• A criação de valores.
  

• A focalização naquilo que se domina.
  

• A simplicidade formal.
  

• A existência, em simultâneo, de rigidez e flexibilidade.

Na análise e selecção de empresas excelentes, foi popularizada uma metodologia de investigação e diagnóstico de empresas designada por 7S (Richard Pascale e Athos, 1981):

• Estratégia (strategy)
  

• Estrutura (structure)
  

• Sistemas (systems)
  

• Estilo de gestão (style)
  

• Recursos humanos (staff)
  

• Competências (skills)
  

• Partilha de valores (share values)

GESTÃO DA MUDANÇA 

Conforme referido no Subcapítulo 5.1, os oito factores geradores da mudança são o acesso à informação, a globalização dos mercados, o aumento da competição, as restrições legais, a evolução das necessidades dos clientes, a evolução da estrutura empresarial, a inovação tecnológica e o acesso aos mercados de capitais. Nesse sentido, é fundamental que as empresas antecipem a mudança e estejam preparadas para reagir às alterações do meio envolvente. A empresa deverá, pois, ser capaz de responder a questões como:

• Como será a organização do futuro? 
  

• Qual o processo de mudança ideal?
  

• Quais os pontos fortes e os pontos fracos?
  

• Quais as oportunidades e os riscos que se colocam?
  

• Qual o tipo de competências necessárias?

O quadro 5.1 sistematiza um conjunto de mudanças que uma empresa poderá sofrer num processo de mudança organizacional.

GESTÃO POR OBJECTIVOS  

Neste sistema de gestão, criado por Peter Drucker na década de 50, os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. Existem, no entanto, três críticas à sua aplicação (Jaime Cardoso, 1996):

• os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; 
  

• a definição de objectivos raramente resulta de um processo participativo e descentralizado;
  

• não favorece o trabalho de equipa. 

GLOBALIZAÇÃO  

A globalização, fenómeno a que se tem assistido de forma cada vez mais rápida à medida que se aproxima o final do milénio, pode ser definida numa perspectiva empresarial como a integração a nível mundial das actividades de uma organização. Numa época em que as empresas portuguesas se começam a internacionalizar, a globalização corresponde a esse mesmo fenómeno, mas ampliado à escala global, organizando-se os processos como se o mundo se tratasse de um único país. A principal vantagem da globalização está nas economias de escala que se obtêm, pela redução dos custos fixos que são repartidos por um maior número de mercados e, consequentemente, por maior número de unidades produzidas. Esta abordagem global é adequada a bens com carácter universal (e.g. automóveis), mas outros tipos de produtos ou serviços necessitam de ser adaptados às especificidades locais. Apresentam-se de seguida duas frases que traduzem as ideias-chave da globalização. 

"Existirão dois tipos de executivos nos próximos cinco anos: os que pensam globalmente e os que estarão desempregados."
Peter Drucker, guru da gestão.

"Pense globalmente, actue localmente, pense tribalmente, actue universalmente."
John Naisbitt, futurologista.

INTRANET / INTERNET 

A Internet é uma ferramenta ao dispor das empresas que suporta um conjunto de serviços, entre os quais se destacam o correio electrónico, a transferência electrónica de dados e a world wide web. Estes serviços constituem um auxiliar útil às empresas ao nível da comunicação e acesso à informação.
As intranets (redes internas) são uma outra ferramenta poderosa ao serviço das empresas, pois cada vez mais assumem um papel primordial na difusão da informação no interior da organização, para além de facilitarem a comunicação interna e externa, via correio electrónico.

MATRIZ BCG  

A matriz BCG (figura 5.2) é uma ferramenta analítica de apoio à tomada de decisões estratégicas relativas à carteira de produtos ou serviços de uma organização. Para a aplicar é necessário construir uma matriz, representando-se no eixo horizontal a  quota de mercado  e no eixo vertical a taxa de crescimento do mercado. A matriz dá origem a quatro quadrantes: 

• Interrogações - Tem uma taxa de crescimento elevada mas uma quota de mercado reduzida. A empresa deverá optar por reforçar o investimento ou abandonar o produto. 
  

•  Estrelas - Tem uma taxa de crescimento e uma quota de mercado elevada. A empresa deverá manter o seu investimento para manter o seu posicionamento.
  

• Vacas leiteiras - Tem uma taxa de crescimento já reduzida mas apresenta uma quota de mercado elevado. O investimento necessário para a manutenção da posição é menor e justificável.
  

• Cães - Tem uma taxa de crescimento e uma quota de mercado reduzidas. Refere-se a produtos normalmente na fase terminal do ciclo de vida, que não justificam qualquer investimento, pelo que a empresa os deverá abandonar progressivamente.

Na figura 5.2 apresenta-se esquematicamente a Matriz BCG, indicando a estratégia a seguir pela empresa relativamente a cada tipo de produto.

Fig. 5.2 - Matriz BCG.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO 

O pensamento estratégico surge como contraponto ao planeamento estratégico que prevaleceu nas décadas de 70 e 80. Ao contrário do planeamento estratégico, em que a análise tinha um papel preponderante e se encontrava muitas vezes distante da acção, o pensamento estratégico fundamenta-se numa atitude que valoriza os elementos mais intimamente ligados à estratégia, tais como a criatividade, a intuição e a capacidade de síntese.

PLANEAMENTO POR CENÁRIOS  

O ritmo da mudança é cada vez mais acelerado. Os gestores têm dificuldades acrescidas na previsão da evolução do meio envolvente a médio e longo prazo, tornando-se difícil saber de que forma essa mesma evolução pode condicionar o desenvolvimento da empresa.
O planeamento por cenários, popularizado por Peter Schwartz no início da década de 90, é uma técnica que procura dar resposta a estas dificuldades, substituindo as previsões por hipóteses alternativas sobre o futuro, no desenvolvimento de estratégias. Através da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro - os cenários -, os gestores podem avaliar o impacto que a sua concretização teria sobre a empresa e definir estratégias de longo prazo para a posicionar de forma adequada face a esses cenários.

REENGENHARIA  

A reengenharia nasceu com Michael Hammer no início da década de 90 e consiste num redesenho radical dos processos associados ao negócio, com o objectivo de obter melhorias substanciais ao nível dos custos, da qualidade dos produtos/serviços e do tempo de execução dos mesmos, procurando quebrar a organização tradicional das empresas baseada nos princípios de divisão do trabalho e de especialização de tarefas. Deste modo, a reengenharia visa reformular a empresa, organizando-a por processos (por oposição à organização tradicional por funções) e orientando-a para o cliente.

SINERGIAS  

A existência de sinergias na área empresarial verifica-se sempre que duas ou mais empresas juntas tenham um valor superior ao da soma das empresas individualmente. Este conceito foi utilizado durante as duas últimas décadas para justificar muitas das fusões e aquisições que ocorreram. É possível identificar dois tipos de sinergias: a estrutural e a de gestão. Uma sinergia estrutural é aquela que resulta da combinação dos recursos para diminuir os custos ou aumentar os lucros. A sinergia de gestão surge quando a nova equipa de gestão, por exemplo na sequência de um processo de aquisição, gere a empresa de uma forma mais eficiente e eficaz que a anterior equipa. O conceito de sinergia não se aplica exclusivamente a processos de  fusão  ou  aquisição  mas também a  alianças estratégicas ,  joint ventures , acordos de cooperação, relações com fornecedores ou clientes e a equipas de trabalho multidisciplinar.

VANTAGEM COMPETITIVA  

De acordo com este conceito, desenvolvido por Michael Porter (1980, 1985, 1991), as estratégias das empresas bem sucedidas encaixam-se num dos três padrões seguintes:

• Custos: a empresa consegue atingir custos mais baixos de produção através de economias de escala, controlo de custos, redução de custos em áreas não directamente produtivas, eliminação de fornecedores e clientes marginais.
  

• Diferenciação: a empresa desenvolve um produto ou serviço que é percepcionado como único, conseguindo aumentar as margens de lucro e a fidelização dos clientes. Por outro lado, se os concorrentes não conseguem copiar o produto ou serviço da empresa, cria-se uma barreira à entrada daqueles e reforça-se o poder negocial da empresa junto de fornecedores e principalmente dos clientes.
  

• Focalização: a empresa combina as duas estratégias, direccionando-as para um mercado-alvo específico. Esta estratégia baseia-se no pressuposto de que a focalização permite melhorar a qualidade dos produtos e serviços fornecidos - diferenciando-se deste modo da concorrência - assim como a sua eficiência, traduzida numa redução ao nível dos custos.

A crescente consciencialização da importância dos recursos humanos para o sucesso das empresas tem conduzido a profundas transformações na forma como estas encaram os seus colaboradores. O aumento da autonomia, associado a uma descentralização das responsabilidades e responsabilização dos colaboradores, e o estímulo ao envolvimento e à iniciativa dos colaboradores são algumas das principais tendências. Os exemplos aqui apresentados são apenas alguns dos que ilustram essa nova filosofia.

"De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que trabalharam para nós e indicar-lhes o objectivo pretendido."
Walt Disney.

EMPOWERMENT  

As ideias-chave associadas a este conceito são que cada pessoa é responsável pelo seu destino e que cada qual tem os meios para o controlar. O conceito implica a capacidade de tomar decisões e de assumir a responsabilidade daí resultante. Os defensores deste conceito consideram que as empresas que dão poder e autonomia aos seus colaboradores para agirem por sua própria iniciativa são aquelas que se encontram melhor posicionadas para competir a longo prazo. O empowerment assenta em três pilares: o envolvimento e a responsabilização dos colaboradores, o espírito de grupo e as equipas autogeridas. 

LEARNING ORGANIZATIONS 

Criado por Chris Argyris e popularizado por Peter Senge (1990), learning organizations (organizações em aprendizagem permanente) designa todas as empresas que aprendem à medida que os seus próprios colaboradores vão aprendendo e adquirindo novos conhecimentos. Numa learning organization os sistemas de gestão são progressivamente alterados em função do nível de aprendizagem e de conhecimentos individuais e colectivos. 

NETWORKING  

O conceito de networking significa acesso partilhado a dados, através da ligação entre computadores, por vários utilizadores localizados em qualquer parte. Este conceito é igualmente utilizado para designar a forma como as grandes empresas de serviços se encontram presentes em diversos mercados sem que para tal necessitem de criar estruturas locais pesadas, pois os serviços são assegurados por outros elementos localizados em qualquer ponto do mundo. Ao criar uma organização em rede, este tipo de empresas maximiza a informação e os recursos disponíveis para a realização de qualquer tarefa.

ORGANIZAÇÕES HORIZONTAIS  / ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS 

Numa organização horizontal, o número de níveis hierárquicos é minimizado, tornando mais rápidos os circuitos de decisão. Deste modo, a empresa aproxima-se dos seus clientes e os seus colaboradores encontram-se mais próximos das chefias, o que fomenta uma gestão mais eficaz e flexível. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais em que existe uma maior descentralização das responsabilidades e se promove o envolvimento e a iniciativa dos colaboradores. 

OUTSOURCING  

O outsourcing consiste na contratação de uma entidade especializada externa à empresa para a execução de serviços não estratégicos. As grandes vantagens da subcontratação relativamente à execução destes serviços com meios internos são:

• a redução de custos que se consegue obter;
  

• a possibilidade de libertar mais tempo e/ou meios para os concentrar nas core competences da empresa.

A tendência para o outsourcing deverá acentuar-se nos próximos anos, em parte como consequência de processos de reestruturação que têm vindo a ocorrer e que se perspectiva que continuem nos próximos anos.

SELF MANAGEMENT TEAMS  

As self management teams (equipas autogeridas) são formadas por um número limitado de pessoas às quais está atribuída a responsabilidade de um processo operacional e dos respectivos resultados. Estas equipas têm ao seu dispor os meios necessários à resolução dos problemas e são responsáveis pela gestão e planeamento das tarefas do grupo. Com estas equipas é possível introduzir uma maior flexibilidade na gestão e reagir mais rapidamente às mutações que ocorram no mercado, tendo em vista assegurar a manutenção da satisfação do cliente. As equipas autogeridas constituem um dos pilares do empowerment e contribuem para a horizontalização das organizações, pela eliminação das chefias intermédias. Com o objectivo de romper com as barreiras funcionais nas empresas, tem-se vindo a assistir a uma tendência para a criação de equipas multifuncionais (cross functional teams).

Apesar de uma crescente preocupação das empresas com a vertente dos mercados, a satisfação dos clientes é indissociável da produção, pois esta área continua a ser um elemento central da actividade da maioria das empresas industriais. No sentido de maximizar a eficiência e reduzir custos, diversas ferramentas foram desenvolvidas. A análise de valor, o just in time e a lean production são apenas alguns exemplos. A reengenharia, embora enquadrada na secção anterior, é outra das ferramentas mais utilizadas nesta área.

ANÁLISE DE VALOR 

Esta metodologia foi criada na década de 50 por Lawrence Miles e consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais, procurando-se posteriormente identificar as soluções organizacionais mais apropriadas pelas quais se obtenha uma redução dos custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelos seus diferentes componentes, nomeadamente o desenvolvimento, a produção, o marketing, a comercialização e o serviço após venda. 

JUST IN TIME  

Esta ferramenta de gestão foi desenvolvida no início da década de 60 pela  Toyota  para o controlo de existências em armazém, com o objectivo de minimizar as quantidades de stocks. Aplicada numa primeira fase a empresas industriais mas posteriormente estendida a outras áreas (e.g. distribuição), baseia-se no princípio de que cada etapa de um dado processo só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida das suas necessidades. Assim, as existências ao nível de armazéns de matérias-primas e de armazéns de produtos acabados devem reduzir-se ao mínimo necessário para assegurar os pedidos imediatos respectivamente dos clientes internos e dos clientes finais. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Esta prática exige um elevado nível de fiabilidade por parte dos fornecedores no que respeita a prazos de entrega..

LEAN PRODUCTION  

O conceito de lean production (produção magra) foi desenvolvido na década de 70 pela indústria japonesa, nomeadamente a  Toyota  e a  Matsushita , e fundamenta-se em quatro princípios básicos:

• O trabalho em equipa, através da criação e desenvolvimento de equipas multifuncionais.
  

• A comunicação tanto a nível interno como com clientes e fornecedores.
  

• O uso eficiente dos recursos através do redesenho dos processos e da eliminação de todas as actividades que não introduzam valor acrescentado à empresa.
  

• A eliminação de desperdício.
  

• A melhoria contínua, consubstanciada na redução dos custos de produção e na garantia da qualidade.

Fruto da crescente concorrência a nível mundial e do aumento progressivo das exigências em termos de qualidade, assistiu-se em Portugal na década de 90 a um "boom" neste domínio, à semelhança do que já antes acontecera nos países mais desenvolvidos. A preocupação com a qualidade deixou de estar reduzida ao controlo da qualidade, alargando-se a todas as áreas e actividades da empresa. A preocupação com a satisfação das necessidades dos clientes é cada vez mais generalizada - consequência da inversão da orientação das cadeias que posicionou o consumidor como o novo ponto de partida - , e nela a qualidade desempenha um papel-chave.

FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE 

Fidelização do cliente é um conceito lato que pode englobar todas as actividades que a empresa desenvolve para conservar ou conquistar novos clientes, com o objectivo último de aumentar os lucros e a facturação. Esta preocupação com a fidelização dos clientes, em particular dos melhores, resulta da constatação de que é bastante mais dispendioso conquistar novos clientes do que conservar aqueles que já se possui e que provavelmente apresentam ainda potencial para aumentar o consumo.
Por forma a fidelizar o cliente, as empresas devem orientar a sua actividade para a sua satisfação, disponibilizando um produto com a qualidade por este desejada, ao menor custo. Neste conceito de qualidade incluem-se não só as características intrínsecas do produto, mas igualmente todas as componentes de serviço a ele associadas. A qualidade entendida desta forma é actualmente um dos melhores meios de garantir a fidelidade dos clientes e um elemento diferenciador que pode proteger a empresa da concorrência centrada no preço. Assim, a empresa deverá ter uma atenção permanente à identificação das causas que levam um consumidor a abandonar um produto ou serviço e a optar por outro da concorrência, para que seja capaz de desenvolver atempadamente as acções correctivas e preventivas mais adequadas. 

QUALIDADE TOTAL  

Em termos históricos, distinguem-se três grandes fases no conceito de qualidade. A primeira está associada ao controlo da qualidade dos produtos e serviços e posteriormente dos processos. A segunda fase está associada ao conceito de garantia da qualidade, que surge intimamente relacionado com a certificação segundo as normas ISO 9000, da International Organization for Standardization, envolvendo a generalidade das funções da empresa. Finalmente a terceira fase, designada por qualidade total, representa um avanço em relação à anterior e é caracterizada pelos seguintes elementos:

• excelência nos processos;
  

• cultura de melhoria contínua;
  

• criação de uma melhor e maior articulação com os clientes e fornecedores;
  

• envolvimento de todos os colaboradores da empresa na qualidade;
  

• orientação para o mercado. 

A qualidade é hoje entendida como uma das melhores formas de assegurar a satisfação do cliente.

O reforço do papel e da importância dos clientes justifica que também na área comercial/marketing se assista ao aparecimento de novas práticas. Apresentam-se de seguida algumas das mais significativas.

FRANCHISING  

É um método que se baseia no estabelecimento de um contrato entre duas partes: o franchisador e o franchisado. O franchisador é aquele que desenvolveu o negócio e criou a marca e o franchisado é aquele que compra os direitos de operar sob essa marca, pagando ao franchisador direitos de entrada e royalties, normalmente sob a forma de uma percentagem fixa da facturação.
Nesta relação, o franchisado recebe do franchisador o apoio necessário ao desenvolvimento da sua actividade em diversas áreas (e.g. publicidade, formação) e tem assegurado o direito de comercialização do produto ou serviço numa determinada área geográfica, em regime de exclusividade. Por outro lado, o franchisado assume contratualmente com o franchisador a obrigação de satisfazer um conjunto de especificações que asseguram que a marca, independentemente do local, seja sempre reconhecida de igual forma pelos consumidores. O franchising constitui uma forma de um produtor ou distribuidor de produtos ou serviços alargar a sua base de clientes, através do alargamento da rede de lojas e da área geográfica de actividade, sem necessidade de efectuar investimento. 
Na década de 90 tem-se assistido em Portugal a uma expansão do número de franchisados.  McDonald's ,  Pizza Hut  e Body Shop são alguns dos exemplos mais marcantes. Existem igualmente empresas portuguesas que enveredaram por esta estratégia de distribuição dos seus produtos (e.g. Cerne).

GESTÃO DE MARCAS 

O conceito de gestão de marcas ( brand management ) designa o desenvolvimento estruturado da imagem e do valor associado de uma marca, com o objectivo de lhe dar uma identidade própria facilmente reconhecida pelo seu mercado-alvo. Na gestão de uma marca, para além da criação de uma identidade própria, a definição de um posicionamento estratégico é um outro requisito básico. A criação de uma identidade de marca assenta em três vectores principais:

• os racionais (e.g. preço, qualidade);
  

• os emocionais (e.g. valores atribuídos ao produto pelo marketing);
  

• os sensuais (e.g. visual, táctil).

Os casos mais bem sucedidos de gestão de marcas são aqueles em que a marca se confunde com o próprio produto. No Subcapítulo 2.1 e ao longo do livro foram já apresentados vários exemplos: Pringles, Jeep, Chiclets, Kispo, Baileys, Coca-Cola e Post-it.

MARKETING MIX 

Marketing mix é o conjunto das variáveis que a empresa directa ou indirectamente pode controlar e utilizar para influenciar a resposta do mercado: o produto, o preço, a promoção e o ponto de venda.

TRADE MARKETING 

Trade marketing é um conceito que traduz a optimização das relações comerciais entre o produtor e o distribuidor. Por natureza, dado que normalmente os objectivos dos produtores e dos distribuidores são contraditórios, as relações negociais entre estes costumam ser tensas e conflituosas. A redução deste nível de conflituosidade latente e a maximização dos benefícios que ambas as partes poderão obter do estabelecimento de acordos de colaboração constituem os objectivos centrais do trade marketing. Algumas das acções conjuntas entre produtores e distribuidores que consubstanciam este conceito são as permutas de informação e as campanhas publicitárias ou acções de promoção. A redução de custos ou o aumento das margens de lucro e de facturação são algumas das metas últimas a atingir com o estabelecimento deste tipo de parcerias.