Para desenvolver a sua actividade, qualquer empresa é obrigada a estabelecer relacionamentos, não apenas com clientes e fornecedores, mas também com concorrentes, bancos, organismos estatais, sindicatos, associações empresariais, etc. No caso particular dos clientes, os relacionamentos constituem uma espécie de compromisso entre quem vende e quem compra.

Estando o marketing a tornar-se mais interactivo, novos desafios se colocam aos gestores empresariais (figura 2.1)

Figura 2.1 – Os desafios do Marketing relacional.

Duas ideias merecem um destaque especial:

• o investimento em relações;

• a gestão da carteira de clientes.

É vulgar ouvir-se dizer que é necessário que as empresas adoptem uma postura activa no mercado. Com isso pretende-se realçar o facto de a falta de dinâmica empresarial ser um entrave à competitividade. No entanto, começa a tornar-se cada vez mais claro que não basta as empresas terem capacidade para agir – mais do que isso, é fundamental que saibam interagir.

Assumindo o relationship marketing uma importância crescente, os conceitos de economias de escala e de gama, que se encontram intimamente ligados ao marketing de massas e segmentado, tendem a perder peso, tornando-se mais relevante a noção de investimento em relações. Por exemplo, investir num relacionamento estável e estreito com clientes pode dar origem a retornos significativos em termos de redução de custos administrativos e de stockagem, simplificação da actividade de planeamento, melhores condições de compra, etc.

Por outras palavras, enquanto o retorno de uma venda pontual se resume praticamente ao valor da transacção efectuada, já a rentabilidade de uma relação estável e duradoura com um cliente vai muito para além do valor das vendas, uma vez que também inclui ganhos de eficiência e eficácia decorrentes de uma melhor coordenação de tarefas, de uma eventual partilha de recursos e de um clima de confiança entre as partes que, em última instância, tende a reduzir os custos de transacção.

É neste âmbito que tem vindo a aumentar a importância atribuída àquilo que é vulgar designar-se por lifetime value.

  O lifetime value ( LTV) é o valor de um cliente medido em função dos proveitos que ele gera ao longo do seu relacionamento com a empresa.

NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO

• Conhecimento

• Exploração

• Desenvolvimento

• Comprometimento

• Dissolução

Figura 2.2 – Ciclo de vida de uma relação (Fonte adaptado de Ford, 1998, p.29).

O VALOR DOS CLIENTES

Os clientes são um dos activos mais valiosos de qualquer empresa. O valor de um cliente é composto por duas parcelas:

Valor Actual
É o LTV (lifetime value) corrente do cliente.
Cada cliente é individualmente diferente e tem diferentes valores para uma empresa. O LTV traduz o valor estimado corrente do cliente baseado no seu rendimento esperado. Reflecte o fluxo de lucros futuros que um dado cliente pode gerar, devidamente descontados para o momento actual. O cliente transfere valor para a empresa, não apenas pelo pagamento das suas compras como também pelas referências que transmite sobre outros potenciais clientes e pela ajuda que fornece na concepção de novos produtos. Este cálculo é essencial para o lançamento de programas de marketing diferenciados por clientes.

Valor Estratégico
É o valor potencial do cliente.
Traduz o potencial que um cliente representa a longo prazo para a empresa caso esta aumente o potencial do cliente ao seu máximo pelo desenvolvimento de uma estratégia de marketing. Esse crescimento pode ocorrer pelo facto de a empresa conseguir atrair clientes da concorrência, ou por os actuais clientes alterarem o seu comportamento ou verem as suas necessidades aumentadas. Para determinar este valor estratégico, a empresa tem que desenvolver mecanismos de interacção com os clientes, através dos quais estes lhe transmitem as suas expectativas, designadamente em termos do produto que pretendem, quando e em que condições.

Gerir cada uma destas fases tem especificidades próprias. Por exemplo, enquanto a primeira (o conhecimento) ocorre quando cada uma das partes – i.e., empresa e cliente – tomam conhecimento uma da outra através de uma visita de vendas, da participação numa feira, de um mailing, etc., já a fase da exploração é essencialmente de descoberta. Aqui, cada uma das partes procura aprofundar a informação que tem sobre a outra, sem, contudo, assumir grandes compromissos futuros. As técnicas de marketing adequadas a esta fase procuram incentivar a experimentação, através de amostras, provas, garantias de retoma, packages promocionais, etc.

O sucesso empresarial assenta cada vez mais em melhores negócios com os clientes existentes e não numa mera acumulação de compradores. Os termos “comprador” e “cliente” aparecem aqui na sua verdadeira acepção: um cliente é mais do que um comprador, é um comprador fidelizado. Desta forma, a carteira de clientes, e não a quota de mercado, torna-se o grande indicador de posicionamento estratégico das empresas. É que, do mesmo modo que qualquer investidor bolsista sabe que a sua situação não decorre apenas do montante total investido, mas principalmente do portfólio de títulos que possui, também no âmbito do marketing se deve tomar em consideração as características do portfólio de clientes: o que compram, como e quando o fazem, como pagam, etc., etc.

Por outras palavras, mais relevante do que a quota de mercado é a rede de relações que cada empresa possui ou tem capacidade para criar e desenvolver. É essa rede, constituída por um vasto conjunto de relacionamentos – mais ou menos formais, de prazo mais ou menos longo, mais ou menos assentes numa base de confiança – que, na prática, define a posição estratégica da empresa. A sua quota de mercado é apenas uma faceta demasiado simples (não só do ponto de vista quantitativo mas principalmente qualitativo) da rede de relações.

No entanto, se é certo que a consciência da importância da carteira de clientes tem vindo a aumentar, muitas organizações desconhecem como geri-la, na medida em que, frequentemente, tentam aplicar as técnicas utilizadas em abordagens de marketing mais massificadas. O objectivo da secção seguinte é ajudar os profissionais a formular e implementar programas de acção que aumentem o grau de satisfação dos clientes, reforcem o nível de fidelização e, last but not least, previnam a erosão das margens, ou, se possível, contribuam para um incremento da capacidade lucrativa da empresa.