“A inteligência é algo com que se nasce. O modo de pensar é algo que se tem de aprender.”
Edward de Bono

Em qualquer trabalho executado por um conjunto de pessoas trabalhando em equipa há duas dimensões fundamentais a considerar:

·         os aspectos técnicos individuais (competência profissional de cada um para executar o trabalho que lhe é cometido);

·         as características pessoais (capacidade de cada um entrosar correctamente o seu trabalho no conjunto e de contribuir para as tarefas a desempenhar globalmente).

As questões técnicas são normalmente mais fáceis de identificar e trabalhar: mesmo que não se conheça uma determinada pessoa, o seu nível e tipo de qualificação e experiência profissional indicarão as áreas técnicas de competência. As características pessoais incluem aspectos que poderíamos designar genericamente de competências sociais, como: 

·         capacidade de relacionamento com outros (ser capaz de entender as necessidades e expectativas de outros indivíduos, saber gerir conflitos);

·         capacidade de trabalhar em equipa (ser capaz de assumir objectivos de grupo como seus e de os tratar como prioritários, saber cumprir expectativas de outros, saber transmitir expectativas próprias, saber confiar, depender e delegar);

·         capacidade de organizar trabalho de acordo com as expectativas de outros (valorizar os prazos de outros tanto quanto os próprios, ter preocupação genuína em que o trabalho pessoal agrade aos utilizadores);

·         capacidade de comunicação (saber ouvir, saber explicar, ser capaz de transmitir informação claramente);

·         capacidade de inspirar confiança (não falar do que não se tem a certeza, não dar opiniões sobre assuntos que não se domina, contribuir activamente nas áreas de competência demonstrando visão abrangente e equilibrada).

Em projectos de inovação, estas características são particularmente importantes. Insuficiências em qualquer delas podem transformar um profissional potencialmente excelente num fraco elemento de equipa.

Tal como é possível desenvolver as competências profissionais, também as competências sociais são passíveis  de treino e formação. É muito útil que todos os membros da equipa conheçam os princípios gerais de psicologia social e do comportamento aplicados a trabalhos de equipa. Existem bons livros sobre o assunto (por exemplo, Leigh e Maynard, 1997), mas no campo de técnicas cognitivas é difícil apreender bem os conceitos e práticas sem experimentação. É vantajoso organizar uma acção de formação com uma forte componente de exercícios de simulação que recriem situações empresariais típicas, permitindo explorar os conceitos. Algumas empresas de consultoria, particularmente na área de recursos humanos, têm boa experiência na organização de acções deste tipo. Estas acções podem durar de um dia a uma semana. No caso de o grupo não ter experiência anterior de trabalho em conjunto, um exercício destes poupa muito tempo no futuro pela facilidade de entrosamento que cria. Os assuntos mais importantes a explorar são:

·         tipologia de comportamentos e funções em trabalhos de grupo (team roles);

·         liderança e motivação;

·         comunicação;

·         gestão de conflitos;

·         organização de reuniões.

Uma equipa não é:

·         um conjunto de pessoas em que cada uma desenvolve um trabalho individual, depois combinado num resultado final;

·         um grupo de pessoas em que cada uma tem de lutar por sobressair;

·         um grupo de companheiros de trabalho;

·         um conjunto de amigos.

Uma equipa é um grupo de pessoas com um objectivo comum, que é importante para todos e que todos pretendem atingir da mesma forma. Uma equipa tem de partilhar a confiança nos fins e nos meios para os alcançar. Numa boa equipa, cada elemento preocupa-se em assegurar o cumprimento das expectativas de todos em relação ao seu trabalho.

Assim, uma boa equipa não exige de modo algum que os elementos sejam amigos, que confraternizem socialmente ou sequer que se conheçam à partida. O famoso hábito do modelo de gestão japonês de criar uma “empresa-família” não é um requisito necessário e pode mesmo ser contraproducente (as relações familiares também são problemáticas...). O êxito de um trabalho de equipa pode ser reduzido a esta expressão simples: que todo e qualquer elemento sinta verdadeiramente que o melhor para si é o melhor resultado final que toda a equipa consiga alcançar e que todos partilhem da opinião que o grupo tem uma boa estratégia (mesmo que não seja a óptima) para cumprir esse propósito.

“Não chega ter uma grande mente. É preciso saber utilizá-la bem.”
René Descartes

Para além das funções técnicas específicas, um trabalho de equipa tem um conjunto de funções próprias, com diversos elementos a desempenhar diferentes papéis (roles) no grupo. Esse desempenho é afectado por competências técnicas, mas sobretudo por características do comportamento e personalidade do indivíduo. Num trabalho de inovação estamos a falar em particular de funções como:

·         gerar ideias e alternativas;

·         analisar e seleccionar soluções exequíveis;

·         coordenar trabalhos de diferentes pessoas;

·         monitorizar prazos e orçamentos;

·         efectuar contactos com o exterior (incluindo apresentação de resultados);

·         escrever relatórios, memorandos ou o projecto final.

Resulta evidente da nossa própria experiência que umas pessoas são mais eficazes em determinadas funções do que outras e que raras o são em todas. A melhor pessoa a gerar ideias e alternativas não é necessariamente a melhor a identificar quais são exequíveis; a melhor pessoa a elaborar um relatório escrito não é necessariamente a melhor a apresentá-lo oralmente; a melhor pessoa a coordenar o trabalho de todos pode não ser a melhor a monitorizar orçamentos.

Uma forma objectiva de considerar este tipo de competências/ características pessoais sugerida pela psicologia do comportamento é identificar o tipo (ou tipos) dominantes de uma classificação genérica proposta originalmente por Belbin. Identificamos um total de 8 tipos, cujas características gerais são sumariadas no quadro 3.5.

Nenhum tipo é óptimo, bom ou mau e normalmente todos seriam importantes no trabalho da equipa. Podemos agrupá-los 2 a 2 em termos da sua relevância nas diferentes fases do trabalho:

·         Definidores e Coordenadores, são particularmente importantes nas fases de início;

·         Planeadores e Investigadores, especialmente úteis na busca de ideias e alternativas e no planeamento do trabalho;

·         Implementadores e Trabalhadores de Equipa, essenciais sobretudo no desenvolvimento das tarefas;

·         Avaliadores e Completadores, mais relevantes nas fases finais do trabalho.

Quadro 3.5. Tipologias de comportamento de trabalho de equipa de Belbin

(fonte: Oliveira, 1998, pág. 10).

O preenchimento de um simples questionário servirá para identificar qual a tipologia predominante de cada um (obviamente, ninguém corresponde 100% a um determinado tipo, podendo ter um dominante e um ou dois secundários). É um exercício útil no início de um trabalho de grupo, sobretudo se os seus elementos não se conhecerem, de modo a ajustar as diversas pessoas às funções que melhor desempenham e a perspectivar possíveis fontes de conflito. Não é aconselhável olhar simplesmente para o quadro 3.5 e colocar as pessoas de acordo com o que nos parece, ou com as suas opiniões – nem sempre temos uma visão objectiva de nós ou dos outros.

Idealmente, numa equipa deveria existir um bom equilíbrio entre as diversas funções, isto é, não ter falhas importantes nem excesso de certos tipos, dado que isso representaria uma evidente fonte de conflito. A forma teoricamente mais correcta de escolher os membros de uma equipa seria listar todos os elementos possíveis para o grupo, indicando em duas colunas as competência técnicas e as características pessoais de cada um. A selecção far-se-ia de modo a obter um equilíbrio de competências e características relevantes para cada fase do trabalho, sem excesso de nenhuma. Isso significa, por exemplo, que o engenheiro electrotécnico mais conhecedor de um determinado assunto e com uma personalidade de “planeador” podia ser preterido por outro, também competente tecnicamente mas predominantemente “completador”, por o grupo já ter demasiados “planeadores” e nenhum “completador”. Obviamente, esta sugestão faz mais sentido numa grande organização.

“Não se pode impor produtividade, apenas se pode dar as ferramentas para que as pessoas se transformem no seu melhor.”
Steve Jobs

Este assunto é talvez o mais abordado da psicologia do comportamento aplicada à gestão de empresas. A importância de uma liderança competente e da motivação de todos os elementos da equipa está bem estabelecida e referenciada em livros da especialidade (por exemplo, Leigh e Maynard, 1997).

No âmbito da gestão da inovação, em que lidamos por um lado com criatividade e intuição e por outro com racionalidade e pragmatismo, talvez seja importante reforçar a importância de uma liderança equilibrada entre a excessiva falta de coordenação e orientação e o excessivo autoritarismo e rigidez.

No caso de a liderança ser fraca, o grupo tende a perder-se em discussões infindáveis e/ou a não gerar ideias muito aproveitáveis por falta de um fio condutor a partir do qual todos desenvolvam a sua criatividade num determinado sentido. Dificilmente o resultado final será coerente.

No caso de a liderança ser excessivamente controladora da actividade de todos, impondo as suas soluções e ignorando contribuições de perspectivas diversas, não existe efectivamente uma equipa: o resultado final, provavelmente mais limitado e pouco criativo/inovador, mesmo que coerente, poderia ser obtido exclusivamente com o trabalho do líder..

Em ambos os casos, estes tipos de liderança provocam rapidamente a desmotivação dos restantes elementos, limitando drasticamente as possibilidades de alcançar uma inovação bem sucedida.

A liderança também se aprende.

“Nenhuma pergunta é idiota. Uma pessoa só se torna idiota quando pára de fazer perguntas.”
Saul Steinberg

A psicologia social e do comportamento diz que a necessidade de comunicar é um dos instintos mais fortes da humanidade. Efectivamente, isso é de tal forma verdade que os seres humanos desenvolveram variadas formas de comunicar. Contudo, saber ouvir não é natural em muitas pessoas.

A comunicação eficaz é essencial ao trabalho de equipa. Um bom elemento de uma equipa deve, portanto, desenvolver a capacidade de ouvir tanto quanto a de comunicar. No entanto, ouvir não é fácil para muitas pessoas, sobretudo se estiverem entusiasmadas com as suas próprias ideias. A maior parte das pessoas tem de se auto-disciplinar para ser um bom ouvinte e compreender bem aquilo que lhe é dito. Para ser um bom ouvinte num ambiente empresarial, deve-se evitar os seguintes erros:

·         interromper a argumentação do outro com perguntas, conselhos ou comentários (observações, piadas);

·         interpretar palavras ou sentimentos de acordo com a nossa própria experiência (o que para algumas pessoas é bom pode ser mau para outras);

·         indicar desaprovação gestualmente (claramente, como o abanar da cabeça, ou indirectamente, como olhar repetidamente para o relógio) ou em expressões faciais (sobretudo expressões irónicas).

A regra geral é não tirar conclusões precipitadas. Algumas pessoas elaboram os seus argumentos de forma pouco directa e se forem interrompidas podemos nunca chegar a conhecer o ponto essencial da sua argumentação, ou passar tempo desnecessário a discutir o que era só uma ilustração ou comentário e não o assunto principal da intervenção.

Uma forma por vezes sugerida de ir treinando a capacidade de ouvir e de garantir que se está a ser bem sucedido é repetir com palavras nossas aquilo que se pensa que o outro disse (“então o que você quer dizer é que ...”).

Entre ouvir e compreender vai uma distância por vezes difícil de transpor, recheada do que podemos designar de “filtros” da comunicação. Um filtro induz quem ouve a entender algo que não é de facto verdade. O principal filtro é a diferença de culturas (por exemplo, algumas pessoas só compreendem “sim” ou “não”, outras considerariam indelicado dizer “não” rotundamente).

Uma comunicação pode ser analisada sob várias perspectivas que, infelizmente, muitas vezes não coincidem:

·         o que queríamos dizer;

·         o que de facto dissemos;

·         o que os outros acham que dissemos;

·         o que os outros acham que nós de facto queríamos dizer;

·         as nossas razões subliminares (tentar obter um resultado indirecto, levando os outros a entender algo diferente do que efectivamente dissemos);

·         as razões subliminares que os outros acham que temos.

A confiança entre indivíduos é um aspecto essencial da comunicação eficaz. É mais frequente do que parece não haver um ajuste perfeito entre o que o comunicador queria dizer e o que o ouvinte entendeu. No entanto, é também frequente que quem não entenda tenha receio de o dizer, por medo de parecer ignorante ou incompetente. Infelizmente, existe uma ideia pré-concebida de que silêncio significa compreensão e pedidos de esclarecimento sinais de ignorância. Isso não é verdade. Frequentemente, quem faz muitas perguntas é quem percebeu as questões e está preocupado em ter a certeza que o trabalho é bem feito, de acordo com todas as expectativas; quem não percebeu pode ficar silencioso, tentando disfarçar.

Uma vez mais, uma forma de garantir a correcção da informação é perguntar de volta a quem comunica quais são as suas expectativas, traduzindo-as nas nossas próprias palavras (“o que você pretende é ...”)

Neste contexto, comunicar não tem, pois, que ver com “falar bem”, no estilo de advogados ou políticos. A capacidade de comunicar num ambiente empresarial tem que ver com:

·       saber ouvir;

·         ser capaz de observar e compreender;

·         fazer perguntas e pedir esclarecimentos adicionais;

·         ser capaz de resumir o que foi dito para tornar claros os aspectos fundamentais;

·         ser capaz de explicar pontos de vista, considerando:

      -          os objectivos da comunicação;

      -          as acções que ela pretende promover;

      -          o vocabulário que deve ser usado e o que pode ser entendido;

      -          as expectativas da audiência;

      -          a experiência anterior e conhecimentos da audiência.

Durante uma comunicação oral também comunicamos, quer voluntária quer involuntariamente, através de gestos e expressões faciais. Qualquer piscar de olho, gesto, expressão, movimento da mão pode ser mal interpretado – a ausência de qualquer expressão (“um bloco de gelo”) também pode ser mal interpretada. A única regra razoável é não interpretar comunicação gestual. Isto é particularmente importante em equipas multiculturais – certas culturas promovem um maior auto-controlo das emoções e expressões, outras são mais emotivas sem que isso implique impaciência ou indelicadeza. Por outro lado, é importante evitar gestos que sejam facilmente mal interpretados (olhar para o relógio, olhar para a janela, bocejar,...).

Em muitos casos, é importante haver uma forma de comunicação escrita, que não substitui necessariamente a oral. Muitas pessoas desgostam da comunicação escrita porque, a partir do momento em que há registos em papel:

·         não é fácil dizer que a nossa opinião era diferente, só que mal compreendida na altura;

·         não se pode negar que se tinha conhecimento e responsabilidade;

·         não é tão fácil alterar posições e opiniões;

·         adversários poderão usar contra nós uma comunicação escrita com ideias que se vieram a mostrar erradas.

A comunicação escrita implica coragem, empenhamento, confiança e honestidade e pode por isso auxiliar na criação de um clima de comunicação eficaz. Obviamente, deve ser contrabalançada pelo perigo de excessiva burocracia e perda de tempo. Por outro lado, também pode ser utilizada para confundir e não para clarificar. Tal como a comunicação oral, a comunicação escrita tem de ser:

·         clara;

·         concisa;

·         precisa.

Podemos fazer uso de comunicação escrita para:

·         evitar mal-entendidos e confusões (sobretudo se uma informação tiver de ser passada sequencialmente);

·         estimular a acção ao clarificar responsabilidades, metas e prazos;

·         monitorizar actividades, definindo objectivos, resultados e critérios de avaliação;

·         manter um registo preciso de discussões e resultados importantes de reuniões;

·         clarificar as ideias do autor;

·         definir e analisar um problema;

·         estabelecer uma abordagem lógica.

“As pessoas são perturbadas não pelas coisas, mas pela visão que têm delas.”
Epicteto

Os conflitos são inevitáveis e enquanto "honestas diferenças de opinião resultantes da existência de duas ou mais linhas de acção possíveis" são mesmo motores do desenvolvimento de um trabalho, porque:

·         ajudam a garantir que todas as alternativas são exploradas e consideradas devidamente;

·         podem gerar alternativas adicionais (processo tese-antítese-síntese)

·         podem garantir que a linha de acção escolhida é testada numa fase de concepção sob vários pontos de vista, o que permite verificar se enferma de falhas que opostamente só seriam descobertas na implementação.

Consequentemente, uma boa liderança não é a que evita conflitos, mas a que os sabe gerir. O conflito pode ser perigoso e tornar-se uma força destrutiva se houver créditos ou ganhos/perdas pessoais em jogo. Quanto mais esse tipo de conflito durar, maior serão os ganhos/créditos em jogo, tão mais azedo se tornará o conflito e difícil será atingir uma solução razoável. Os processos decisionais poderão bloquear totalmente, com cada uma das partes em conflito receosa de qualquer concessão que possa tornar a outra mais forte.

Num conflito centrado no ganhar/perder, o resultado tende a ser a perda de ambas as partes, dado que cada uma tenta normalmente atingir a outra actuando de uma forma que, a médio e longo prazom se revela contra os interesses de todos, e portanto de cada um.

Um conflito nunca deve ser guardado numa gaveta. É preferível abordar imediatamente a questão, antes que todas as energias se concentrem em ganhar/perder e não em resolver o conflito.

A psicologia do comportamento humano define quatro tipos de comportamento extremo (apaziguador, solucionador, esquivador e lutador) e um intermédio (consensual), que resultam da combinação de dois tipos de preocupações num plano bidimensional:

·         preocupação com as relações humanas;

·         preocupação com os resultados.

Assim, os comportamentos que concedem pouca importância aos resultados são o apaziguador e o esquivador, o primeiro dando muita importância às relações e o segundo pouca; os comportamentos que concedem grande importância aos resultados são o solucionador e o lutador, o primeiro dando muita importância às relações e o segundo pouca. Um comportamento de charneira, que dá importância média e igual a relações e a resultados é o consensual. A figura 3.2 esquematiza esta tipificação.

Fig. 3.2 Tipos de comportamento em situação de conflito.

Em termos de atitude num conflito, há um comportamento que é normalmente o ideal: o solucionador.

• Se tiver fraca preocupação com as relações e conseguir os meus intentos lutando, será que criei antagonismos que se poderão virar contra mim em outras ocasiões?

• Se tiver uma fraca preocupação com os resultados, será que um problema evitado (por o ter apaziguado ou me ter esquivado) desapareceu de facto, ou que regressará no futuro?

·       

Daí que, idealmente, deva haver uma preocupação elevada quer com as relações, quer com os resultados.

No entanto, há ocasiões em que cada um dos comportamentos revela uma utilidade em particular, pelo que um bom elemento de grupo pode de facto demonstar diversas atitudes consoante a situação, sem que isso implique instabilidade emocional: pode simplesmente estar a tentar obter um resultado diferente por qualquer motivo. Importa por isso considerar o que caracteriza cada comportamento e, a partir daí, identificar as situações em que podem ser úteis.

Esquivador

Pôr conflitos de lado, ignorá-los completamente, supor que não existem, rezar para que desapareçam por si ou adiar as confrontações são as características deste comportamento. Normalmente, acaba por impor tensões crescentes no grupo, provoca erros de comunicação entre as pessoas e tomadas de decisão por exclusão de partes (as partes conflituosas).

É contudo uma solução quando:

·         a questão é uma tempestade num copo de água que passará normalmente;

·         não se pode, de facto, fazer nada para resolver o problema, ou fazê-lo custa mais que os benefícios da solução;

·         é preciso ganhar algum tempo para estudar melhor a questão;

·         se trata de um falso problema levantado erradamente, mas seria mais conflituoso explicar isso a quem o originou do que evitar discutir.

Lutador

Este comportamento bate-se pelo que acredita ou simplesmente empenha-se numa vitória pessoal. Significa que usará todos os meios (emocionais, hierárquicos, intelectuais e qualquer outra forma de poder) para "levar a sua avante". Tem normalmente falta de interesse pelas sensibilidades dos outros e pelas suas necessidades. Frequentemente, cria ressentimentos e conduz a "facadas nas costas", mas pode ser uma solução quando:

·         se trata de uma emergência e é preciso tomar decisões rápidas e claras;

·         é necessário implementar decisões impopulares no grupo;

·         se sabe ter razão mas os elementos em conflito não estão abertos a ouvir essa voz da razão, ou estão a pensar aproveitar-se de qualquer tentativa de consenso.

Apaziguador

Trata-se de um comportamento que privilegia a cooperação entre pessoas. Para isso, coloca normalmente os interesses dos outros em primeiro lugar. Exagerar nesta postura pode levar os outros a perder o respeito pela sua pessoa e pelas suas opiniões, considerando-o fraco e pouco fiável.

É, contudo, uma via útil quando:

·         se apercebe que está errado;

·         os outros parecem estar demasiado retraídos e quer mostrar que respeita as suas opiniões e que vale a pena avançarem com elas;

·         o assunto é muito importante para alguém, não para si, e pode aproveitar a ocasião para ganhar algum "crédito" dessa pessoa.

Consensual

Uma preocupação igualmente dividida pelas pessoas e pelos resultados corresponde a uma procura de soluções rápidas que satisfaçam todos. A ênfase deste comportamento não está na excelência da solução ou na sua criatividade, mas em encontrar o denominador comum. Em última análise, conduz a "negociatas" e "jogos de bastidores" que por vezes sacrificam princípios e valores. Procurar compromissos pode contudo ser uma solução quando:

·         as partes oponentes têm força comparável e estão empenhadas em objectivos mutuamente exclusivos;

·         os assuntos são de importância mediana e não há tempo a gastar em solucionar o problema, bastando muitas vezes um compromisso funcional como expediente rápido.

Solucionador

Este comportamento caracteriza-se por trabalhar com as partes em conflito até que seja encontrada uma solução que vá tão longe quanto possível no sentido de satisfazer todos. Isto implica explorar detalhadamente os interesses e preocupações de cada um e procurar soluções criativas. Os principais problemas desta forma de actuar são, por uma lado, requerer muita energia e tempo, por outro, poder ser uma desculpa para adiar a tomada de decisões urgentes.