No manual Economia Internacional procuramos distinguir os conceitos de "globalização" e de "mundialização", mas importa também entender em termos de gestão empresarial que a "globalização", para além de evidenciar a colocação da empresa no cenário competitivo alargado do mundo, aponta já para a bem conhecida homogeneização do produto - o "produto internacional" de que o "Big Burger" da McDonald's é exemplo paradigmático - mas também para uma tendência da homogeneização de factores de produção, com consequências até agora incalculáveis. Não queremos com isto dizer (antes assim fosse) que haverá tendência natural a que todos os países venham a ter os mesmos tipos de mão-de-obra e de capacidades humanas, de equipamento e de tecnologia, mas tão somente que dentro do mesmo tipo de recurso haverá tendência a que o mais barato desloque o mais caro, onde quer que esteja, como impõem as leis do mercado e o conceito estrito de competitividade. A "homogeneização" pode ser vista como um processo de igualização a nível mundial, quase se sugerindo para esta nova capacidade de afectação e recursos o papel de "Zé do Telhado" ou de "Robin dos Bosques" que "tiram aos ricos para darem aos pobres", ignorando, contudo, que as mais-valias geradas são apropriadas com profundas e agravadas desigualdades.
No entanto, o gestor não pode ignorar estas tendências e, mesmo ciente das referidas desigualdades, a competitividade e a sobrevivência da empresa que gere podem obrigá-lo a fechar os olhos a esses problemas, contribuindo involuntariamente para a sua perpetuação.
Queremos salientar, todavia, que esta situação não é inevitável, porque a globalização e a mundialização não podem abafar todas as características locais, sejam elas do tipo de produtos, sejam de valências ou recursos específicos que importa valorizar, e às quais o gestor tem de estar particularmente atento para "criar a diferença" e contribuir para que esta globalização não seja uma padronização cinzenta imposta pelos mais fortes, mas uma sã concorrência mundial entre as especificidades de cada local.
As contribuições de Rosabeth M. Kanter (1995) chamando a atenção para o modo como se pode "lutar" localmente para triunfar no mercado global, de M. Porter (1990) com a sua lógica dos clusters a que não é alheia a dimensão regional (embora nem sempre explícita nem muitas vezes concretizável se as suas propostas estratégicas forem tomadas à letra) e de P. Krugman (1995) com a sua intransigente defesa do papel da Geografia (portanto, das características locais) no desenho das estratégias económicas são um bom ponto de partida para desafiar o gestor local a não ter receio de defrontar a competitividade global. Nem falta sequer o exemplo recente de um "guru" da Gestão, Kotler (1998), em defesa de uma metodologia sistemática que cada país singular pode aplicar à semelhança de uma empresa, que designou mesmo por strategic management market. Pretende, assim, olhar para um país como se fosse uma empresa, mas sem olvidar a complexidade cultural e política que tem de ser sobreposta à pura lógica empresarial. Por isso, propõe a integração das políticas macroeconómicas com a realidade do comportamento das micro-unidades, como consumidores, produtores, fornecedores e distribuidores, salientando que é frequente as políticas públicas falharem rotundamente por não conseguirem incorporar as percepções, preferências e comportamentos dinâmicos dos actores no mercado.