Os modelos precedentes descrevem os diversos passos que uma empresa "isolada" dá numa perspectiva de aprofundamento crescente da sua internacionalização, isto é, do alargamento do seu mercado geográfico, culminando numa operação de investimento estrangeiro.
O que tem estado em causa é a tipologia dos movimentos de internacionalização, independente do modo como se concretizam. Em particular, não nos interessam neste ponto os modos de entrada nesses mercados, designadamente se a empresa rompe o seu "isolamento" (por exemplo, formando empresas comuns com empresas locais) ou se o mantém, nem nos interessa se a empresa concretiza a sua radicação no mercado externo através de uma instalação completamente nova ou por meio de uma aquisição de uma empresa já existente.
É que essas alternativas são meros veículos de concretização dos movimentos descritos e a opção por um ou outro tem apenas que ver com uma maior eficiência ou mesmo uma maior facilidade, mas não é determinante da decisão do momento estrategicamente esboçado.
Todavia, esses movimentos fazem pleno sentido e configuram, em bom rigor, uma continuada separabilidade dos diferentes mercados nacionais.
No contexto actual da globalização, tal como já aconteceu precedentemente com as grandes empresas, os movimentos descritos estão longe de esgotar as perspectivas entreabertas às empresas nacionais.
De facto, a deliquescência das fronteiras económicas nacionais abre outras potencialidades à cooperação e reclama dimensões crescentes das empresas (bem para além das capacidades da generalidade) no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes mercados alargados.
É por isso sem surpresa que os modos de entrada mais cooperativos vêm substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos. No fundo, esses movimentos de "internacionalização" já não existem no "estado puro" tal como foram descritos, porque, tantas vezes, o "mercado já é único".
Portanto, não se trata de "se mover de um mercado para outro". Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num mercado integrado - portanto, há que escolher a melhor forma para o fazer.
H. Thomas e outros (1997) colocam estas novas perspectivas numa lógica de descoberta estratégica que visa defrontar a competição naquilo que designam por "novas arenas".
Propõem, para isso, a promoção crescente de empresas comuns (joint-ventures) e sobretudo de alianças estratégicas, justificando estas últimas exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem assumido uma natureza global e não nacional.
Na mesma linha está C. Freidhem (1998) que, provavelmente devido a essa maior dimensão do mercado relevante, define o que chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que será esse novo tipo de empresa fundada em alianças entre grandes empresas a revolucionar completamente o negócio global.
Se nesta visão da globalização incluirmos a nova vertente da digitalização da economia, que proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma lógica de alianças, perceberemos que as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais que, com maior rigor, deverão ser substituídos por "mercado global".
 propriamente prospectiva, há que não esquecer uma espécie de um novo "mercado geográfico", a Internet, que pode permitir a um tempo uma presença mundializada de qualquer empresa e uma mais fácil concretização das redes ou das alianças desejadas.
Claro que todas estas novas "avenidas" estratégicas criam novos desafios à organização empresarial, portanto às modalidades de gestão de projectos, mas a hora de mudança que vivemos legitima, ou impõe mesmo, que se arrisque na busca de novas estratégias.