Ao monolitismo cultural e, portanto, organizacional opõe-se a visão da diversidade, não só entre culturas mas também dentro das organizações no interior de cada cultura .
Essa visão é optimista no sentido de considerar a diversidade um triunfo e não um ónus, desde que haja capacidade para a congregar em torno de um objectivo comum, como sugere implicitamente J. Moore com os seus ecossistemas.
É óbvio que, à partida, essa diversidade é olhada com mais naturalidade nos países ou nas regiões construídas por povos diversos, como foi o caso dos EUA e mesmo de muitos países da Europa, alvos de invasões de vários povos, bem como de ondas de emigrantes.
Ao contrário, países de populações milenárias mais "estáticas" e menos abertas aos movimentos de "estrangeiros" têm mais dificuldade em descobrir o valor da diversidade e desenvolveram alguns preconceitos face a ela, como será o caso da generalidade das sociedades asiáticas.
A um gestor internacional, mais do que estar a par destas diferenças de abordagem da diversidade no interior de cada país, pede-se que seja capaz de assumir essa diversidade intercultural e de a potenciar no âmbito do seu projecto, escolhendo a organização mais adequada a ele.
Como ponto de referência, pode basear-se no Modelo de Cox (1991) que identifica três tipos de organizações:

Parece desejável que o gestor internacional consiga concretizar esta organização, que satisfaz todas as exigências éticas e é portadora de um clima de partilha interna que a motiva para uma performance económica e social de bom nível, ainda por cima com plena aceitação do meio em que se insere.
Porém, é preciso não ser irrealista e ter plena consciência das possibilidades de a concretizar. A passagem pela organização plural, quando os conflitos são muito evidentes, através de uma liderança persuasiva, comprometida e isenta, pode ser um passo sensato no sentido pretendido.
É que, ainda por cima, como sustenta R. Kandola (1995), as organizações contemporâneas podem ter estruturas organizacionais pouco apropriadas para lidar com a diversidade.
Impõe-se, então, a criação de novas estruturas, para o que propõe um conjunto de oito factores:

• Visão Organizacional que incorpore a diversidade como valor estruturante, explicitando como exprimi-la e os ganhos daí resultantes.

• Empenho da Gestão de Topo na implementação dessa visão. É, no fundo, a assunção da liderança estratégica por quem tem a "obrigação de o fazer".

• Auditoria e Avaliação das Necessidades visando o levantamento das características dos diversos grupos e o equilíbrio de tratamento entre eles, numa lógica não apenas de evitar o confronto, mas de potenciar as diferentes valências em todos os níveis da organização.

• Clareza de Objectivos que evidenciem bem a diversidade como meio essencial de sucesso da organização, mas com as relações e ligações a todos os objectivos da organização bem estabelecidos.

• Clareza de Responsabilidades, significando que todos os elementos da organização estão responsabilizados por levar por diante objectivos de diversidade. Isso impõe, inexoravelmente, a participação de todos os trabalhadores, e que o seu empenhamento só será completo se estiverem conscientes das políticas e estratégias que enformam esses objectivos. Esta responsabilização decorre da capacidade de partilhar autoridade sem dela abdicar e é, talvez, o maior desafio posto ao líder de um projecto internacional.

• Comunicação Eficaz, sem a qual a participação e a responsabilização exigidas serão impossíveis.

• Coordenação da Actividade através de uma pessoa ou de um grupo, pois a diversidade tem fortes elementos centrífugos que podem comprometer a unidade do projecto. Aliás, a coordenação tem que ir de braço dado com a comunicação e exige que esta se faça em ambos os sentidos, sendo a fonte essencial de informação para a coordenação.

• Avaliação permanente das acções individuais e colectivas e da sua conformidade com os objectivos propostos.

Se bem repararmos, nenhum dos oito factores tem qualquer novidade mas todos são essenciais para desenvolver qualquer projecto com objectivos claros. A novidade essencial está na introdução da diversidade que é, a um tempo, factor de perturbação e de potencial sucesso.
Ao fim e ao cabo, é essa a característica essencial da gestão de um projecto internacional: a necessidade de gerir a diversidade e na diversidade.