Inovação nos Produtos, Processos e Organizações

3.5
O LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO

OS OBJECTIVOS DO LANÇAMENTO

A fase final do processo de inovação é o lançamento. Inclui a transposição dos produtos, processos ou serviços que foram testados em pequena escala para um mercado muito mais alargado. Esta preparação e adaptação dos produtos, processos ou serviços é relativamente complexa e envolve riscos que nem sempre são visíveis. Para efectuar a transposição da inovação da escala de protótipo para o mercado real, o Plano de Inovação revisto pode revelar-se um elemento de suporte muito útil, se neste documento tiver sido incluída uma definição preliminar da estratégia e calendário de lançamento da inovação.

3.5.1 A SELECÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO

Consultar: www.strategy-business.com/bestpractice/98307

No limite, existem duas estratégias de lançamento da inovação. Uma consiste no lançamento rápido e em larga escala e a outra numa implementação gradual, efectuada de forma mais lenta e cautelosa.

LANÇAMENTO RÁPIDO EM LARGA ESCALA

A estratégia de lançamento rápido em larga escala envolve elevados riscos mas, em caso de sucesso, traduz-se em elevados benefícios. Isto acontece quando o mercado cresce rapidamente e a empresa consegue reduzir significativamente a quota de mercado da concorrência com a sua inovação. No entanto, se existir um erro de avaliação do mercado, a empresa arrisca-se a elevadas perdas em pouco tempo. Este tipo de estratégia pode ser conveniente com inovações facilmente copiáveis ou cujo ciclo de vida seja muito curto (e.g. roupas, artigos de moda).

IMPLEMENTAÇÃO GRADUAL , LENTA E CAUTELOSA

A estratégia de implementação gradual, lenta e cautelosa, minimiza os riscos mas, por outro lado, elimina a possibilidade de a empresa obter um crescimento muito elevado da sua quota de mercado e dos seus lucros. Este tipo de aproximação é seguido normalmente por empresas de menor dimensão, com recursos limitados. Estas empresas poderão avaliar a possibilidade de patentear a sua inovação como forma de atrasar a cópia por parte dos seus concorrentes.

Para além das duas estratégias descritas, é possível ter uma terceira que não é mais do que uma estratégia combinada das duas primeiras. Neste caso, a empresa primeiro lança rapidamente no mercado a inovação. Esta não inclui ainda todos os elementos planeados pela empresa para o seu produto final, e é colocada a um preço reduzido, com o objectivo de assegurar rapidamente uma presença no mercado. Com o cash-flow gerado com este primeiro modelo da inovação, a empresa pode investir na modificação do produto de acordo com as reacções do mercado e desenvolver rapidamente produtos feitos à medida para diferentes segmentos do mercado. Esta foi a estratégia seguida pelas empresas japonesas na década de 60 e inícios da década de 70 para ganharem rapidamente quota de mercado nos Estados Unidos nos sectores da electrónica e da indústria automóvel.

3.5.2 A GESTÃO DO PROCESSO DE LANÇAMENTO

Depois de definida a estratégia de lançamento, é necessário proceder à gestão do processo de lançamento, que pode ser estruturado em três passos:

enquadramento da inovação;
plano de lançamento;
implementação do plano de lançamento.

O ENQUADRAMENTO DA INOVAÇÃO

Para tornar possível o lançamento da inovação, é necessário enquadrar previamente a inovação na lógica das actividades da empresa. O Plano de Inovação revisto deverá conter uma descrição pormenorizada da inovação e da forma como esta se relaciona com as outras actividades da empresa.

O PLANO DE LANÇAMENTO

No plano de lançamento são incluídas as acções a desenvolver para lançar a inovação no mercado. O grau de pormenor do plano dependerá naturalmente da estratégia de lançamento seleccionada. Ao definir a estratégia, a identificação exacta dos segmentos de mercado que se pretendem atingir inicialmente é um dos elementos-chave, dado que nem sempre o mercado-alvo coincide com aqueles que são os primeiros a aceitar a inovação. Por vezes, para se conseguir convencer o mercado-alvo a adoptar o novo produto, é necessário que este seja aceite por segmentos de mercado que se constituem como líderes de opinião e que induzem a aceitação do produto nos restantes segmentos, em particular naqueles que constituem o alvo da inovação
O sucesso da implementação dependerá da capacidade de gestão e coordenação do plano de lançamento. Este deve incluir uma calendarização das acções a desenvolver e dos recursos a alocar a cada acção, em cada instante. Deverão ser identificadas de forma clara as relações possíveis entre as diversas acções e os potenciais pontos críticos na sua implementação. Entre as técnicas para coordenação de projectos e de calendários, uma das ferramentas mais úteis são os diagramas de PERT (Program Evaluation and Revision Technique), existindo hoje diversos programas para gestão de projectos (e.g. MS Project) que os incluem.

A empresa
Em 1946, após o final da 2ª Guerra Mundial, Akio Morita e Masaru Ibuka decidiram criar a sua empresa, a Tokyo Tsushin Kogyo . O primeiro produto desenvolvido por esta empresa foi uma máquina para cozer arroz, que se veio a revelar um insucesso. Três anos depois, produziram o seu primeiro gravador de som, que encontrou logo aceitação junto de escolas e universidades, pelo interesse emergente na aprendizagem do inglês. Dadas as limitações financeiras do Japão do pós-guerra, Morita e Ibuka decidem apostar no mercado dos Estados Unidos, altura em que mudam o nome da empresa para Sony. Com o advento do transístor, inventado pelos Laboratórios Bell e licenciado pela Sony, foi possível substituir as válvulas e avançar rapidamente para a miniaturização dos aparelhos até se chegar ao rádio portátil, em 1957.
Desde então, ao longo de mais de quatro décadas, A Sony tem conseguido introduzir em rápida sucessão produtos tão originais como o rádio transistorizado, o vídeo-gravador, as câmaras de vídeo de pequena dimensão, a cassete audio digital, o Compact Disc ou o Mini Disc. Mas, de todas as inovações da Sony, a que mais êxito alcançou junto dos consumidores à escala mundial foi sem dúvida o Walkman. Lançado em 1979, em 1995 já tinham sido vendidas mais de 50 milhões de unidades.

A inovação
Em 1977, a Sony havia lançado o Pressman , um pequeno gravador portátil mono, vocacionado para jornalistas. Este aparelho, dada a sua pequena dimensão, não tinha incorporados os componentes do som estereofónico, pois este não era um requisito importante para a função pretendida.
A ideia do produto que viria a ser o Walkman partiu de Masaru Ibuka quando, no decurso de uma reunião com os engenheiros, reparou numa versão "defeituosa" do Pressman que estes haviam preparado para ouvir música estereofónica. Ibuka associou este produto a um outro que estava na altura a ser desenvolvido pela Sony: os auscultadores portáteis.
O conceito inovador de combinar um leitor de cassetes, sem capacidade de gravação, com os auscultadores portáteis, de modo a permitir a audição individual de música, não teve contudo uma boa aceitação junto de todos os membros da divisão audio da Sony. Morita surge então como o elemento de desempate, ao ficar convencido do potencial da ideia. Apesar da oposição inicial de alguns departamentos, que consideravam a ausência de capacidade de gravação uma lacuna grave, o projecto avança. Após o desenvolvimento dos protótipos, com resultados positivos, voltam a surgir divergências entre Morita e a divisão audio da Sony. Morita insistia em posicionar o Walkman para adolescentes e jovens estudantes, o que fixava um tecto de 35 mil ienes para o valor de venda ao público, quando o custo do protótipo rondava os 50 mil ienes. Finalmente, foi acordado um preço de 33 mil ienes, para celebrar os 33 anos da Sony, e prevista uma produção de 60 mil unidades, número que correspondia às expectativas mais optimistas de Morita. No entanto, prevendo um insucesso, o responsável da produção dá ordem para produzir apenas metade. O Walkman foi lançado em Julho de 1979 com um orçamento reduzido mas, graças à estratégia de marketing seguida baseada fundamentalmente em acções de relações públicas, teve uma grande cobertura a nível da imprensa. Supreendentemente, no final do primeiro mês nem um só aparelho havia sido vendido e em final de Agosto apenas algumas unidades. Em Setembro, a procura explode: as 30 mil unidades produzidas esgotam.
As análises efectuadas posteriormente permitiram constatar que a estratégia de lançamento tinha sido orientada para um segmento errado. Quem adquiriu as primeiras unidades não foram adolescentes e jovens estudantes mas jovens yuppies, já com um poder de compra elevado e mais receptivos a pagar um preço mais alto por um produto novo que os diferenciasse dos restantes colegas e que simultanemente lhes permitisse ouvir, individualmente, as suas músicas preferidas. Perante esta constatação, a Sony optou por reposicionar a publicidade do Walkman para os yuppies, na expectativa de que a generalidade dos adolescentes e jovens, à medida que o sucesso do produto começasse a ser percepcionado, viessem a aderir seguindo os líderes de opinião. Tal veio acontecer, mas apenas em 1981, 18 meses após o lançamento do Walkman. Entre 1980 e 1981, a produção do Walkman aumentou de 30 mil para 250 mil unidades por mês. Nesta altura, a conquista de mercado deixa de ser um problema, passando a Sony a deparar-se com um outro: assegurar a produção de modo a satisfazer o crescimento exponencial verificado na procura a nível mundial. A capacidade que a Sony teve de continuamente aperfeiçoar o processo, reduzindo os custos de produção e aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto, através de melhorias graduais, foi o factor-chave para o enorme sucesso do Walkman e a condição necessária para assegurar a liderança do mercado.

Fontes: Freire, A., 1997a; www.sony-europe.com/museum/

A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE LANÇAMENTO

Consiste na implementação e coordenação do plano estabelecido anteriormente. Alguns gestores defendem que esta fase, e a de desenvolvimento, constituem o verdadeiro desafio no processo de inovação:

"As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução."
Percy Barnevick, ex-presidente da ABB.

Outros gestores defendem que as fase de definição e de design são essenciais para garantir o sucesso e que não devem ser descuradas no processo de inovação:

"Gerir é como tomar um banho: primeiro ensaboa-se. Depois, pensa um bocado. O problema é que a maioria dos gestores anda a tomar duche."
Antoine Riboud, Presidente da Danone.

Cada leitor, da sua experiência individual e do conjunto de conhecimentos que possui, poderá efectuar a sua análise pessoal e pesar, da forma que entender mais adequada, a importância de cada uma destas fases.

3.5.3 A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA De MARKETING

O lançamento de um novo produto inclui ainda a definição e implementação da respectiva estratégia de marketing. A empresa deverá definir o marketing mix , isto é, o conjunto de variáveis que directa ou indirectamente pode controlar e utilizar para influenciar a resposta do mercado: o produto, o preço, a promoção e o ponto de venda.

O PRODUTO

Entre os principais atributos, relacionados com o produto, a explorar pela empresa para cativar o consumidor encontram-se:

as características técnicas do produto (e.g. dimensões, facilidade de manuseamento);
a qualidade, a fiabilidade, a segurança e a conveniência;
a inovação associada;
a marca, o design do produto e a imagem e os valores associados;
a embalagem;
as garantias oferecidas.

O PREÇO

O preço é um segundo atributo que a empresa pode controlar directamente para condicionar a resposta dos potenciais consumidores. Poderá definir uma estratégia de preço em que numa fase de lançamento abdique dos resultados, apostando no retorno do investimento a médio e longo prazo. Exemplo desta opção foi o Walkman da Sony quando foi lançado. No entanto, qualquer opção terá de ser fundamentada numa análise preliminar do break even point, das políticas de créditos, descontos e pagamentos, da sazonalidade das vendas, do impacto dos concorrentes no mercado, dos objectivos de curto, médio e longo prazo.

A PROMOÇÃO

A definição da estratégia e dos canais de comunicação mais adequados ao mercado-alvo, que melhor transmitam as características dos produtos ou serviços e dos valores a ele associados é um terceiro elemento que a empresa pode controlar para procurar atingir os seus objectivos de lançamento do produto. Entre as variáveis a equacionar encontram-se a publicidade, as promoções de vendas, os patrocínios, o marketing directo e as relações públicas.

O PONTO DE VENDA

Finalmente, a definição dos canais e do tipo de distribuição, das acções de marketing nos pontos de venda, da logística associada ao negócio e da forma de gestão da força de vendas constitui o quarto vector da estratégia de lançamento.

A figura 3.8 representa os elementos-chave da fase de lançamento de um novo produto do processo de inovação.

Fig. 3.8 - Fase de lançamento de um novo produto do processo de inovação.

Com a fase de lançamento de um novo produto conclui-se o processo de inovação, ou mais correctamente, um ciclo do processo de inovação. Como referido no início deste capítulo, para cada produto poderá existir mais do que um processo de inovação, correspondentes a inovações incrementais ou distintivas a que o produto ou serviço vai sendo sujeito.

A figura 3.9 representa esquematicamente o processo de inovação, desde o início do processo. Inicia-se então a gestão do ciclo de vida do produto.

Fig. 3.9 - O processo de inovação.