Gestão da Inovação

Em minha opinião, não há nada mais perigoso que uma visão simplista e bem-intencionada das virtualidades das novas tecnologias e dos novos métodos. De facto, podemos conceber grandes revoluções, mas a História também nos ensina que é frequente que quem lidera revoluções venha a morrer com elas.
Temos de definir pragmaticamente quais são os nossos objectivos. Não sugiro que se ponha de parte a inovação revolucionária - continuo a afirmar que existirá sempre e que muito lucrarão as empresas que tiverem a sorte de encontrar uma ou outra no seu percurso. No entanto, este livro fala de outra questão: a inovação global, integrada, disseminada no quotidiano da empresa, que lhe permite aumentar a flexibilidade e capacidade de resposta, melhorar a sua posição competitiva, adaptar-se às mutações dos mercados. Trata-se de uma actividade que tem de ser dinâmica e contínua, portanto, exequível e sustentável. Não estamos a falar de um investimento que se recupera no futuro, mas num elemento de trabalho quotidiano, tão incorporado nas empresas como os sistemas de qualidade ISO ou o Plano Oficial de Contabilidade, que faz parte da sua forma de operar e que se traduz na organização da empresa e do seu trabalho e nas formas de relacionamento com o exterior.
Consequentemente, temos de falar de uma gestão eficiente da inovação. Para isso, devemos definir o que queremos, para depois identificarmos o que precisamos para o obter.

Queremos ter ideias (muitas ideias)
precisamos de estratégias e mecanismos variados de obtenção de ideias e metodologias propícias à sua gestação e desenvolvimento.
Queremos saber todas as formas de as concretizar
precisamos de uma boa base de conhecimento (knowledge-base) sobre os produtos e processos, e de estar actualizados em inovações científico-tecnológicas utilizáveis.
Queremos minimizar os riscos de insucesso
precisamos de metodologias de análise apropriadas e processos eficazes de identificação de potenciais problemas, sobretudo de implementação.
Queremos minimizar os custos
precisamos de metodologias eficientes e de processos sistemáticos de gerir projectos de inovação, e de distinguir as "competências nucleares" que a empresa deve ter das "competências complementares" a identificar no exterior (parcerias, outsourcing)

Um projecto de inovação envolverá:

um conjunto de pessoas, provavelmente algumas da empresa e outras contratadas ao exterior e/ou de empresas parceiras no desenvolvimento (por exemplo fornecedores), que desenvolverão o projecto e encontrarão soluções;
um conjunto de pessoas da empresa, eventualmente diferente do anterior, que irá implementar o novo projecto e operar quotidianamente com ele, quando este se tornar uma realidade;
um outro conjunto de pessoas, desejavelmente muito alargado, que irá utilizar o resultado final (os clientes).

Por exemplo: subestimou-se uma praticabilidade da operação de uma máquina que afecta drasticamente a sua rentabilidade porque se esqueceu de verificar com os trabalhadores o seu modo de funcionamento; descobriu-se que materiais necessários à produção com os requisitos exigíveis não estavam disponíveis na quantidade ou preço esperado porque as especificações dadas no único contacto com fornecedores, no início do projecto, tinham sido muito vagas; não houve a percepção que, sem uma alteração adicional, a utilização do produto era difícil ou inconveniente porque nunca se pensou na perspectiva do utilizador.
Conforme referido amplamente em literatura, a maior probabilidade de insucesso de inovações em empresas ocorre quando se adquire uma solução/tecnologia desenvolvida algures por outrem e se tenta utilizá-la tal-qual na empresa.


	Factor número 1 para o sucesso em inovação: as soluções devem ser talhadas na empresa - envolver todos os níveis da estrutura interna relevantes e recorrer a fornecedores, consultores, especialistas, etc. conforme necessário. Não "importar" soluções feitas.

Um segundo factor essencial é a orientação dos trabalhos e das soluções para o cumprimento de expectativas. Logo à partida, este é um requisito importante na leitura dos mercados e das suas tendências (este assunto será mais explorado a propósito de reengenharia e de análise funcional - QFD - ver ponto 3.7). O exemplo clássico é explícito: as pessoas não compram brocas de 5 mm porque querem brocas de 5 mm: compram-nas porque querem buracos de 5 mm. Continuando nesta linha de raciocínio para um caso específico, também não querem buracos de 5 mm, querem pôr um parafuso de 5 mm na parede, e também não é isto que de facto querem, mas sim, por exemplo, pôr um quadro na parede. Se as expectativas sobre as brocas de 5 mm se resumem a conseguir colocar quadros na parede, é nisto que temos de nos concentrar, não na produção de brocas.
O cumprimento de expectativas, que obviamente implica a sua compreensão por todos, é essencial para que o conjunto de pessoas envolvidas num projecto de inovação produza rápida e eficientemente os melhores resultados. Por exemplo, um consultor contratado para desenvolver um produto para uma empresa tem de saber qual é o objectivo verdadeiro da empresa: responder à concorrência? Aumentar os lucros no ano seguinte? Conquistar um novo segmento de mercado? Quais são as expectativas que deve cumprir? A sua acção e o resultado final que vai apresentar dependem certamente da resposta. Outro exemplo: um operador envolvido numa equipa de um projecto de inovação encontra muitos problemas na implementação de uma determinada máquina - o seu objectivo é que o resultado do projecto seja o mais eficiente possível? Ou a sua perspectiva é que, caso a máquina seja adquirida, o seu posto de trabalho possa ficar em perigo? O chefe da equipa de projecto terá de interpretar e lidar com o assunto de formas diferentes, consoante o caso.
Ainda nesta lógica, coloca-se uma questão estratégica de fundo: se as expectativas da empresa são aumentar lucros cortando na qualidade do produto e se as dos clientes são maior qualidade nos produtos, deparamo-nos com uma incompatibilidade de expectativas que sugere insucesso; igualmente, se as expectativas da empresa são aumentar a qualidade do produto (conseguindo manter o preço) e as dos clientes são preço mais baixo, mesmo que com alguma perda de qualidade, também estamos numa via errada.

Uma necessidade crescente, aliás também consequência de uma actividade de inovação bem gerida, é a capacidade de aprender com a inovação. Na teoria moderna da gestão de empresas, utiliza-se o termo "organização em aprendizagem" (learning organisation) para designar empresas que vão aprendendo em resultado da sua actividade, aumentando a sua base de conhecimento (knowledge base). Dessa forma, vão criando elementos diferenciadores e vantagens competitivas. Pela natureza da inovação, é evidente o benefício da aprendizagem progressiva não só sobre os produtos, processos e mercados, mas também sobre as próprias metodologias de gestão da inovação. Dessa aprendizagem resulta uma cultura própria, específica da empresa, que traduz no fundo a adaptação que esta vai fazendo da teoria da inovação no abstracto ao seu caso concreto, ao seu ambiente, às suas relações com o exterior e às suas competências nucleares.


	Factor número 3 para o sucesso em inovação: desenvolver a capacidade de auto-aprendizagem da organização - absorver, reflectir e transformar a informação adquirida e as experiências, integrando-as na sua base de conhecimento e nas suas metodologias e formas de trabalho.

Podemos concluir, de acordo com a moderna teoria económica, que haverá cinco capacidades fundamentais para as empresas:

Capacidades estratégicas - orientação da actividade, conhecimento da sua natureza e missão, adequação da forma de intervenção no mercado a estas realidades, perspectivas e objectivos da evolução da empresa, estratégias comerciais.

Capacidades organizativas - organização da própria empresa, estruturas internas, relacionamento com o exterior, organização de equipas e de trabalhos de inovação, gestão de recursos humanos adequada à inovação.

Capacidades técnicas ou funcionais - conhecimento de produtos e processos, tecnologias e know-how em geral.

Capacidades de mercado - conhecimento dos segmentos trabalhados, características e perspectivas de evolução, identificação das expectativas e preferências dos clientes e sua evolução, posicionamento no mercado.

Capacidades de aprendizagem - evolução da base de conhecimento, adaptação e melhoria de práticas.

(Nota: esta classificação resulta de uma adaptação de Hauknes, 1988, da teoria original de Carlsson e Eliasson, 1994, onde as competências de mercado não estavam individualizadas das estratégicas.)


	Ter receio dos custos e riscos da inovação é a melhor forma de iniciar uma actividade moderna, dinâmica e sustentada de inovação.


	A principal chave do sucesso de qualquer metodologia de gestão de inovação é conseguir envolver eficazmente todos estes elementos; a maior razão de insucesso é ter esquecido algum.


	Factor número 2 para o sucesso em inovação: no desenvolvimento de acções de inovação, os objectivos e expectativas envolvidos em cada aspecto devem ser claros e partilhados por todos, dentro e fora da empresa (incluindo, obviamente em primeiro plano, os clientes)