Perante a análise dos riscos de não inovar, cada empresa pode identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir em inovação. Entre estas motivações particulares, algumas das mais frequentes são:

• o aumento dos lucros/margens;
• a diversificação de produtos;
• a diferenciação de produtos;
• a satisfação das necessidades dos consumidores, nomeadamente as emergentes;
• a fidelização do cliente;
• a manutenção ou aumento da quota de mercado;
• a manutenção de uma posição estratégica no mercado;
• o aproveitamento de novas oportunidades de negócio;
• a criação de mercados;
• a personalização do serviço;
• o reforço da capacidade competitiva no mercado (e.g. redução de custos de produção);
• o aproveitamento de economias de escala;
• o aproveitamento de sinergias (e.g. gama de produtos, tecnologias, estrutura comercial);
• a melhoria da qualidade dos produtos;
• a melhoria dos processos de fabrico;
• a modernização tecnológica;
• a minimização da erosão do negócio;
• o reforço da imagem no mercado;
• a protecção contra os ciclos económicos.

Independentemente das motivações particulares subjacentes à opção de cada empresa pela inovação, podemos agrupá-las em três tipos básicos:

• Inovar para sobreviver.
• Inovar para competir.
• Inovar como estratégia.

As motivações acima mencionadas poderão enquadrar-se em mais do que um destes três tipos básicos. Por exemplo, uma empresa pode optar por efectuar uma modernização tecnológica em situações distintas:

• Como uma necessidade indispensável para assegurar a sobrevivência, quando a sua tecnologia está obsoleta e não permite a produção de bens ou serviços com a qualidade e as características pretendidas pelo mercado.
  
• Como forma de reduzir custos de produção e aumentar a capacidade produtiva, quando a tecnologia de que dispõe assegura ainda a satisfação dos requisitos do cliente. Na verdade, ao reforçar a sua competitividade a empresa está simultaneamente a fortalecer a sua capacidade de sobrevivência, mas esta não é a motivação directa para a modernização tecnológica.

Podem-se imaginar estas três motivações básicas - sobrevivência, competitividade e estratégia - como os vértices de um triângulo, no interior do qual se posicionam, em cada situação concreta, as motivações particulares para a inovação (figura 1.1). 

Fig. 1.1 - O triângulo das motivações básicas da inovação.

Uma empresa cujos produtos ou serviços se tornam obsoletos deixa de satisfazer as necessidades dos seus clientes. A empresa vê reduzir a sua quota de mercado dia após dia, à medida que os concorrentes vão conquistando os seus clientes com produtos mais recentes e que satisfazem melhor as suas necessidades. Quando isto acontece, está-se perante uma situação em que a empresa, se nada fizer, verá a sua quota de mercado e as suas margens reduzidas continuadamente, conduzindo-a inexoravelmente para a falência. A inovação constitui aqui uma necessidade de sobrevivência. A mais adequada dependerá da especificidade da empresa, dos problemas, das motivações para a inovação e dos respectivos objectivos. Neste tipo de situações, quanto mais tarde for tomada a decisão de inovar, maior o risco associado, pois numa fase tardia os meios disponíveis para o processo de inovação estarão provavelmente mais débeis e poderão não satisfazer todos os requisitos necessários para assegurar a maximização da probabilidade do seu sucesso

"A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o presente serão esquecidos no futuro."
John Fitzgerald Kennedy, antigo presidente dos EUA.

Empresas há em que a inovação, não sendo considerada e integrada como um elemento de estratégia na actividade da empresa, está presente de uma forma mais ou menos permanente. Estas empresas percebem a necessidade de proceder a mudanças ao nível de produtos, de processos e da organização, como forma de garantir a manutenção ou o reforço da sua capacidade competitiva no mercado. Ao desenvolverem um esforço continuado para assegurar a sua competitividade, mais dificilmente se encontrarão numa situação em que necessitam de inovar para tentar sobreviver.

"As únicas grandes companhias que conseguirão ter êxito são aquelas que consideram os seus produtos obsoletos antes que os outros o façam."
Bill Gates, Presidente da Microsoft.

Consultar  http://www.thunderboltthinking.com

Por último, temos aquelas empresas que integram a inovação na sua  estratégia  global. Nestas, o processo de inovação é normalmente conduzido de uma forma mais estruturada e a gestão da inovação é realizada de uma forma organizada. A inovação, sendo integrada na estratégia, é perspectivada numa lógica de médio/longo prazo. As empresas estão dispostas a investir em investigação e desenvolvimento verbas muitos elevadas, durante um período dilatado. Enquanto factor estratégico, a inovação é igualmente entendida como um factor de competitividade e de sobrevivência, preocupações estas inevitavelmente incluídas na estratégia.

"Temos de fazer a mudança que queremos ver no futuro."
Mahatma Gandhi, antigo líder indiano. 

ESTRATÉGIA OFENSIVA 

Uma empresa que siga uma estratégia ofensiva tem necessariamente consciência da importância da inovação como um elemento-chave na conquista de uma posição líder no mercado. Empresas que adoptam esta estratégia procuram sistematicamente lançar produtos inovadores no mercado que lhes permitam beneficiar da vantagem competitiva de, pelo menos durante algum tempo, terem um produto diferenciado da concorrência e no qual os seus clientes reconhecem características distintivas que valorizam.
A esta estratégia está evidentemente associado um nível de risco considerável pois, mesmo com uma condução correcta do processo de inovação, existe sempre a possibilidade de o mercado não responder da forma esperada e, consequentemente, de a empresa não recuperar o investimento efectuado. Por este motivo, empresas que enveredam por esta estratégia dispõem normalmente de um elevado nível de recursos, pretendem-se posicionar como líderes de mercado e têm capacidade para se defenderem da possível concorrência de empresas que optem por estratégias distintas (nomeadamente estratégia reactiva). Sabendo que a cópia é inevitável, a forma de estas empresas se manterem na liderança é posicionarem-se sempre um passo à frente em relação à concorrência, inovando a uma velocidade superior e procurando encontrar antecipadamente as respostas às modificações das necessidades dos seus clientes.

ESTRATÉGIA REACTIVA 

A estratégia reactiva caracteriza-se por procurar copiar as inovações da concorrência. As empresas que adoptam esta estratégia partem da análise do produto lançado pela concorrência e, caso os dados da evolução das vendas e da aceitação do produto do mercado o justifiquem, desenvolvem um outro com características semelhantes, ao qual eventualmente poderão introduzir algumas inovações de carácter distintivo. Apresentando esta estratégia um menor risco e custos de desenvolvimento inferiores, não deixa de ter alguns inconvenientes que se prendem com o atraso na entrada no mercado. Assim, a resposta deverá ser efectuada rapidamente por forma a evitar a fidelização do cliente ao produto da concorrência e, no caso de produtos com ciclos de vida mais reduzidos, conseguir ainda obter benefícios que justifiquem os investimentos entretanto efectuados. 

ESTRATÉGIA DEFENSIVA 

A estratégia defensiva é normalmente seguida por empresas que se encontram em mercados que são dominados por empresas concorrentes, face às quais não dispõem de recursos que lhe permitam adoptar uma estratégia de concorrência aberta. Empresas que adoptam esta estratégia procuram centrar a sua actividade em segmentos ou nichos de mercado para os quais possuem características distintivas e onde os concorrentes dominantes não se encontram presentes. Entre as inovações que estas empresas podem explorar destacam-se as inovações ao nível da imagem, da embalagem e da marca.

A empresa
A Body Shop é uma empresa que facturou em 1998 mais de 605 milhões de libras e que possuía no final desse ano 1663 lojas espalhadas por 47 países. A empresa foi criada por  Anita Roddick  em 1976, quando esta identificou um nicho de mercado para produtos de beleza e higiene pessoal de base natural e com um mínimo de embalagem. Em pouco mais de 20 anos, através do sistema de franchising a Body Shop passou de um pequena loja que comercializava 25 produtos, para uma cadeia que conta actualmente com mais de 400 produtos e outros tantos acessórios na sua lista de produtos. 

A inovação
Quando Anita Roddick criou a Body Shop, alicerçou a sua estratégia na criação de produtos feitos à base de ingredientes naturais e utilizando receitas tradicionais. Actualmente, esta estratégia mantém-se, indo ainda mais além. Através de programas que favorecem o estabelecimento de relações comerciais com algumas comunidades rurais mais necessitadas em todo o mundo, a Body Shop procura estimular o seu desenvolvimento de uma forma equilibrada e sustentada. Simultaneamente, promove a protecção da natureza, pois só protegendo a fonte das matérias-primas é possível assegurar o crescimento sustentado dessas populações. Actualmente, a Body Shop tem relações comerciais com 30 comunidades deste tipo, em 19 países diferentes, representando as compras de matérias-primas por esta via quase 10% do total. O reconhecimento deste esforço levou a que a sua fundadora fosse distinguida em 1997 pelo Programa de Ambiente das Nações Unidas como uma das 25 mulheres que em todo o mundo mais contribuíram para a protecção do ambiente.
Se se pensar que a Body Shop nasceu com uma loja em Brighton, na Inglaterra, podemos concluir que a empresa se transformou naquilo que é hoje graças à sua capacidade de identificar um nicho de mercado em que as grandes multinacionais do sector dos cosméticos não apostavam. Esta estratégia defensiva, evitando a concorrência com essas grandes empresas, permitiu que a empresa crescesse de forma continuada e sustentada até ocupar a posição de destaque que hoje detém no mercado.

Fonte: www.bodyshop.com

ESTRATÉGIA DE SUBCONTRATAÇÃO 

Actualmente verifica-se em alguns sectores, nomeadamente no alimentar, que as empresas de distribuição encomendam às empresas industriais os produtos pretendidos, produzidos por estas tendo por base um caderno de encargos elaborado pelas primeiras. Nas empresas que fabricam produtos por subcontratação, a capacidade de inovação não depende delas próprias pois, em última análise, o responsável do projecto é externo. A inovação em empresas que adoptam este tipo de estratégia reduz-se ao desenvolvimento do design das embalagens, quando não é o distribuidor que assume essa responsabilidade, e à copia dos produtos ou, nalguns casos, ao desenvolvimento de alguns produtos originais.

A figura 1.2 apresenta a estratégia face à posição competitiva da empresa e ao custo da inovação normalmente associado.

Fig. 1.2 - A estratégia face à posição competitiva da empresa e ao custo da inovação.