2.1
  TIPOS DE INOVAÇÃO 

2.1.1  INOVAÇÃO DE CONCEITO 

A empresa
A  Brisa , fundada em 1972, é hoje uma das maiores empresas portuguesas e detém até 2030 o monopólio sobre a maioria das auto-estradas. Ao longo da sua existência, a Brisa tem modernizado o serviço nas auto-estradas. Entre as actividades desenvolvidas por esta empresa, ao serviço dos utentes das auto-estradas nacionais, incluem-se:

• a gestão das áreas de serviço e repouso;

• estudo, desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão automatizada de tráfego;

• a prestação de serviço de assistência ao cliente;

• a prestação de serviço de informação de trânsito ao cliente;

• a prestação de serviço de informação cultural;

• os serviços de conservação e manutenção de auto-estradas;

• análise de causas de acidentes, estudo e implementação de soluções para os minimizar.

A Via Verde surgiu durante o processo de melhoria da gestão das auto-estradas que a Brisa explora.

A inovação
A Via Verde é um sistema de pagamento, único em todo o mundo.
No final dos anos 80, aquando da construção da A5 (Auto-estrada Cascais-Lisboa), o processo de expropriação e de desmantelamento de casas foi tão moroso que, quando a obra terminou em 1991, o fluxo de tráfego era muito superior ao esperado. Para evitar que as filas de trânsito ultrapassassem a própria praça de portagem (que não podia ser mais alargada), e para tornar esta auto-estrada economicamente viável, era necessário um sistema de pagamento automático em que não houvesse necessidade de parar para pagar. 
Para procurar dar resposta a esta necessidade foi constituída uma equipa mista, composta por elementos do Núcleo de Investigação e Desenvolvimento Electrónico e por quase todos os departamentos da Direcção de Exploração. Como o tempo era escasso, não havia possibilidades de desenvolver o sistema 100% internamente, e assim procurou-se no estrangeiro um que pudesse ser adaptado para Portugal. Foi encontrado em Oslo, onde uma empresa norueguesa (que se tornou parceira da Brisa, a  Micro Design ) controlava a quantidade de veículos que entravam nesta cidade. O identificador desenvolvido inicialmente foi lançado sem uma forte campanha de comunicação e só era possível adquiri-lo nas portagens da Brisa. Em 1995, após o desenvolvimento do segundo identificador, foi possível a expansão da Via Verde a toda a rede de auto-estradas, e não só em trajectos com distâncias fixas com a Ponte 25 de Abril, a A5 e a auto-estrada de Loures. Este sistema permite que um veículo seja identificado, ao passar nas barreiras de entrada e saída, possibilitando que o computador central da Brisa processe a informação e efectue a transacção correspondente. Nesta altura, a Brisa desenvolveu uma forte campanha de marketing na rádio, na televisão e na imprensa e facultou a aquisição do novo identificador pelo correio, nos balcões da Nova Rede e nas portagens.
Para o sucesso da Via Verde contribui igualmente um outro conjunto de factores:

• a reduzida dimensão do nosso país, que facilitou a montagem rápida da Via Verde em toda a rede de auto-estradas;

• a condição de monopólio desfrutada pela Brisa, que tornou possível a instalação de um sistema único para toda a rede de auto-estradas;

• a adesão imediata da SIBS (Sociedade Interbancária de Serviços), que permite a emissão de ordens de débito ao sistema Multibanco;

• a adaptação da legislação em vigor pelo governo, autorizando que em caso de anomalia na identificação de um veículo este seja imediatamente fotografado.

A Via Verde é uma inovação de conceito: utilizou tecnologias já existentes, alterou-as em certa medida, e aplicou-as a uma ideia conceptualmente nova. A exportação da tecnologia da Via Verde para outros países, como o Japão, Marrocos, a Grécia ou o Brasil, encontra-se em fase de negociação.

Fontes: Coutinho, A. et al., 1998; Freire, A, 1997c; Vasco, R., 1997; www.brisa.pt

2.1.2  INOVAÇÃO DE PROCESSO 

O enquadramento
Em 1983, doze instituições bancárias em Portugal associaram-se na  SIBS - Sociedade Interbancária de Serviços . Foi a SIBS a entidade responsável pelo desenvolvimento da rede nacional de  ATM - Automatic Teller Machines  que viria a ser designada por Multibanco. O sistema Multibanco entrou em funcionamento em 1985 com rede nacional de caixas ATM e posteriormente foi alargada com a inclusão dos terminais de pagamento automático. Actualmente, a SIBS reúne quase três dezenas de instituições bancárias e absorveu no seu sistema a  Chave 24  do  Montepio Geral  que havia sido a entidade pioneira em Portugal a desenvolver autonomamente um sistema de caixa automática.

A inovação
O acesso ao sistema é efectuado de forma personalizada estando este protegido por cartões de faixas magnéticas e códigos de identificação pessoal (PIN - Personal Identification Number). A rede de caixas automáticas funciona de uma forma on-line, o que permite assegurar um elevado grau de controlo. As virtualidades do sistema têm vindo a acentuar-se com o alargamento dos serviços prestados. Ao permitir efectuar a generalidade das operações bancárias mais comuns em qualquer caixa automática, independentemente do local onde esta se encontre, o cartão Multibanco evita o incómodo da deslocação a uma agência do banco. Outras operações possíveis de efectuar numa caixa automática como o pagamento de serviços e a compra de determinados bilhetes (e.g. espectáculos, comboio) visaram facilitar ainda mais o quotidiano dos utilizadores. Da mesma forma, a possibilidade de pagamento automática nos pontos de venda é outras das principais funcionalidades do sistema. Existem situações pontuais, como nos postos telefónicos públicos e nas cabinas de portagens de auto-estrada, em que não é necessário introduzir o PIN. O sistema de cobrança automática de portagens da Brisa - Via Verde  - dispensa a introdução do PIN e a apresentação do cartão. Finalmente, os acordos celebrados com redes de outros países e organizações (Visa,  Mastercard ,  Eurocard ,  American Express ) tornaram possível levantar dinheiro praticamente em qualquer parte do mundo onde as redes de telecomunicação funcionem de uma forma minimamente eficiente
A flexibilidade do sistema permite que algumas operações sejam oferecidas exclusivamente aos clientes de um determinado banco ou a alguns clientes desse banco.
Em Junho de 1998, existiam já em Portugal cerca 5700 caixas automáticas e o número de cartões válidos em circulação era de quase 9 milhões. No final de 1997, o número de  terminais de pagamento automático (TPA)  ascendia a mais de 60 mil, tendo-se efectuado mais de 800 milhões de operações, das quais cerca de 60% corresponderam a levantamentos.

Fontes: Coutinho, A., et al., 1998; www.sibs.pt 

2.1.3  CRIAÇÃO DE MARCA 

A empresa
A Benetton, criada em Itália em 1965, é ainda hoje, como aquando da sua fundação, uma empresa de natureza familiar, gerida por quatro irmãos. Em menos de três décadas a Benetton conseguiu, com a sua abordagem inovadora do negócio, revolucionar a indústria têxtil italiana.
Actualmente, a Benetton está presente em mais de 120 países onde possui mais de 7000 lojas. As lojas Benetton são completamente independentes da empresa, não existindo qualquer contrato de franchising entre o fabricante e o retalhista, embora estes assegurem a exclusividade dos produtos Benetton nas suas lojas. Esta empresa assenta numa rede de mais de 800 agentes, presentes em 80 escritórios de representação que asseguram a ligação entre a Benetton e as lojas. Embora externos à empresa, os agentes asseguram tarefas vitais ao sistema, como a procura e selecção de locais e de investidores, o treino dos novos proprietários, a supervisão e apoio na gestão das lojas e na definição dos modelos a comercializar no ano seguinte, na área geográfica da sua responsabilidade.

A inovação
O facto de o processo de fabrico e de comercialização de vestuário da Benetton estar assente na subcontratação da produção a pequenas empresas liberta a empresa para outras actividades, como a criação de novos modelos e a gestão da sua imagem de marca. A actividade de design integra-se no departamento de investigação e desenvolvimento, o qual conta com mais de 200 colaboradores. Por forma a responder às mudanças das exigências dos mercados, a Benetton desenvolve um esforço permanente de adaptação dos seus produtos em termos do design, das cores e dos tecidos utilizados. Como resultado, anualmente são lançados mais de 4000 novos modelos.
Esta grande diversidade de modelos exige um elevado grau de flexibilidade na produção. Face a esta exigência, a Benetton desenvolveu um sistema original de tingimento para as peças já confeccionadas, o que lhe permite reduzir custos de produção e de armazenamento e tempos de entrega, satisfazendo as lojas com as cores preferidas pelos clientes. Esta tarefa conjuntamente com a aquisição de matérias-primas, o planeamento da produção, o desenvolvimento do produto e o corte do molde são as que a Benetton desenvolve ela própria, pois são consideradas as actividades críticas no negócio. 
Através da publicidade muitas vezes polémica, a Benetton conseguiu impor-se com uma imagem de "marca das cores", tendo surgido a denominação United Colors of Benetton. A força das imagens criadas e a sua ligação à Benetton é tão forte que esta não precisa de mostrar os seus produtos, optando por realçar os valores-chave que lhe estão associados: a cor, a irreverência e a tolerância.
Os produtos Benetton têm hoje uma notoriedade e uma imagem que os distingue da concorrência. O facto de ter atingido este estatuto e a dificuldade em manter um ritmo de crescimento semelhante ao do passado tem levado a empresa a expandir as suas actividades para outras áreas de negócio, ligadas à moda. O licenciamento da marca é um elemento-chave nesta estratégia (e.g. acordos com a  Timex  e  Junghens Uhren  para a produção e distribuição mundial de relógios e acessórios sob a marca United Colors of Benetton).

Fontes: Freire, A., 1997c; www.benetton.com

2.1.4  APERFEIÇOAMENTO GRADUAL 

A empresa
Desde o seu início, em Boston em 1901, como Gillette Safety Razor Company, que a  Gillette  foi crescendo, tornando-se líder numa larga gama de produtos de grande qualidade. Actualmente é líder mundial em 11 das maiores categorias de produtos, incluindo lâminas e aparelhos de barbear, acessórios para a barba, pilhas alcalinas, utensílios de escrita, escovas de dentes e produtos de higiene oral.
A Gillette apresentou em 1997 vendas superiores a 10 biliões de dólares, produzindo em 63 fábricas, em 26 países, e empregando 44 000 pessoas. A Gillette possui ainda 13 centros de investigação, nos Estados Unidos e na Europa, o que lhe tem permitido introduzir anualmente mais de 20 novos produtos, nos últimos anos. Em 1997, 49% das vendas resultaram de produtos introduzidos nos cinco anos anteriores. Diariamente, mais de 1,2 biliões de pessoas no mundo usam um ou mais produtos Gillette. 

A inovação
No início dos anos 70, quando a  Bic  lançou o primeiro aparelho de barbear descartável do mundo, os consumidores reagiram bastante melhor do que a Gillette tinha antecipado. Confrontados com a rápida expansão da Bic na Europa, a Gillette foi forçada a entrar nesse segmento. Neste contexto, a Gillette decidiu introduzir a sua própria linha de aparelhos descartáveis nos Estados Unidos, onde a Bic ainda não estava presente. No entanto, esta estratégia apresentava igualmente riscos para a Gillette, na medida em que penalizava as vendas dos seus produtos tradicionais, onde obtinha maiores rentabilidades.
Perante esta situação, apoiada numa nova tecnologia que já estava a ser desenvolvida na empresa há vários anos, a tecnologia Sensor, surgiu a ideia de montar num novo produto duas lâminas muito finas sobre molas, para proporcionar flexibilidade ao conjunto. O resultado final foi um novo aparelho de barbear, a Gillette Sensor que, com uma só passagem, permitia um barbear mais perfeito. A tecnologia das lâminas flexíveis foi registada através de 22 patentes, tendo sido necessários 13 anos e gastos 310 milhões de dólares no processo de inovação. Com este produto, a Gillette pretendia recuperar e reforçar a imagem de grande qualidade dos seus produtos e aumentar as vendas no segmento dos sistemas de barbear tradicionais, onde a rentabilidade era maior, desvalorizando os descartáveis e atacando os produtos da concorrência.
O lançamento da Gillette Sensor foi um sucesso imediato, tendo as vendas de 150 milhões de dólares no primeiro ano ultrapassado em 30% as previsões mais optimistas. A Sensor atingiu o primeiro lugar no ranking de vendas nos 15 mercados em que foi lançada e conseguiu, até ao final de 1991, resultados semelhantes em mais 59 países, com vendas de cerca de 300 milhões de dólares. Estes resultados foram conseguidos à custa dos descartáveis - que viram a sua quota de mercado diminuir de 49% para 41% entre 1989 e 1993 - e dos produtos da concorrência (36% do volume total de vendas da Gillette Sensor).
Posteriormente, em 1992, foi lançada a Gillette Sensor for Women nos Estados Unidos que excedeu todas as expectativas: nos primeiros seis meses, as vendas, incluindo recargas, atingiram 7,6 milhões de unidades no valor de 40 milhões de dólares. Em 1994, a Gillette lançou a Sensor Excel. A principal inovação deste novo sistema de barbear consiste na incorporação de um conjunto de microtensores que permitem esticar a pele e obrigam os pêlos da barba a erguerem-se, o que proporciona um melhor barbear. Nos primeiros seis meses de vendas, a Sensor Excel superou a sua antecessora, a Gillette Sensor, e atingiu uma quota de mercado de 10,9% no segmento dos sistemas de barbear tradicionais, aumentada para 14,5% em 1995. Em Setembro de 1998 surge a  Mach3 . É o primeiro sistema de três lâminas, especialmente posicionadas para se ajustarem ao rosto, apurando o barbear numa única passagem, dotadas de gume exclusivo e de uma avançada faixa lubrificante. Este sistema surgiu depois de alguns anos de investigação, tendo a Gillette investido 750 milhões de dólares no seu desenvolvimento. 
A criação da Gillette Sensor pode pois ser encarada, quanto ao tipo de inovação, como um aperfeiçoamento gradual, na medida em que foram melhoradas características e introduzidas outras novas num produto já existente, o aparelho de barbear. As alterações de formato, por forma a torná-lo mais ergonómico, podem ser classificadas como inovações de design .

Fontes: Freire, A., 1997b; McKibben, G., 1998; www.gillette.com

2.1.5  REORGANIZAÇÃO TECNOLÓGICA 

A empresa
A TMN - Telecomunicações Móveis Nacionais, S.A. é o operador de comunicações móveis do Grupo  Portugal Telecom . Foi constituída em Março de 1991, assegurando a continuação da exploração do serviço telemóvel, lançado em 1989 pelos então existentes operadores públicos de telecomunicações. A TMN é um dos três operadores de comunicações móveis existentes em Portugal. O serviço digital foi lançado em Outubro de 1992, fazendo da TMN a primeira a operar no mercado português no sistema digital e igualmente uma das primeiras empresas europeias a prestar este serviço.

A inovação e o seu enquadramento
Tem-se assistido em Portugal a um crescimento acelerado no sector das telecomunicações móveis, o que, associado ao aumento da competição entre os vários operadores, obriga as empresas do sector a um esforço permanente de inovação. Não procurando ser exaustivo, entre os serviços inovadores que foram sendo introduzidos no mercado encontram-se o roaming, o voice mail, a transferência e a identificação de chamadas, as chamadas em conferência, a transmissão de fax via terminal móvel (Faxmóvel) e a transferência de dados (Datamóvel). A criação de planos personalizados de preços, em que a cada cliente é dada a possibilidade de escolha do tarifário que considera mais adequado às suas necessidades, é outra inovação. 
Com a massificação do uso do telemóvel que se começava a perspectivar, nomeadamente ao nível dos particulares, incluindo os de rendimentos médios, a TMN procura desenvolver uma proposta que pudesse ser bem aceite por estes potenciais clientes. Assim surge a ideia, inovadora a nível europeu, de desenvolver um cartão pré-pago, recarregável nas caixas Multibanco, isento do pagamento de assinatura mensal. Em menos de um ano a TMN desenvolve o sistema em colaboração com a  Orga  ( empresa da área de sistemas de informação), apresentando em Setembro de 1995 o Mimo, um telemóvel "pronto a falar", sem assinatura mensal, com cartão pré-activado com 10000$00 de chamadas e recarregável através das máquinas Multibanco ou em qualquer loja TMN, a um preço de lançamento de 74900$00. O sucesso do Mimo residiu sobretudo na grande facilidade de utilização e no preço relativamente acessível. Incluía ainda um serviço de consulta pessoal, que permitia ao cliente ter informação actualizada sobre o saldo disponível no seu cartão e controlar o custo das chamadas. No final de 1996, graças ao Mimo, a TMN havia conseguido reequilibrar a partilha do mercado. Nesta altura, o Mimo possuia uma quota de 15% do total dos telefones móveis em Portugal.
Para fazer face ao êxito do Mimo, a  Telecel  lançou numa primeira fase o Promo, que incluía um aparelho e um cartão pré-carregado com chamadas válidas para um dado período, no fim do qual o cliente se tornava assinante da Telecel e passava a pagar um valor mensal mínimo de 5000$00. Este produto encontrava-se desajustado do mercado e foi substituído no final de 1996, aproximadamente um ano após o lançamento do Mimo, pela Vitamina T, produto com características equivalentes às do Mimo. Em 1998, o terceiro operador, a  Optimus , ao entrar no mercado lança igualmente um produto semelhante, o Boomerang. Desde o seu lançamento em 1995, o custo do Mimo e dos recarregamentos mínimos periódicos tem vindo a diminuir, assistindo-se desde a entrada do terceiro operador a um reforço da concorrência a este nível, fruto da estratégia de penetração delineada pela Optimus.

Fontes: Costa, A., 1997; Freire, A., 1997a; Vasco, R., 1997; www.tmn.pt

2.1.6  REFORMULAÇÃO 

O produto
O Skip Tablets é um detergente para máquinas de lavar roupa desenvolvido pela Lever. Este produto é apresentado em pequenas pastilhas que são colocadas dentro de uma rede difusora e introduzidas na máquina, em cima da carga a lavar. 

A inovação
Uma vez em contacto com a água, estas pastilhas (tabletes) começam a dissolver-se parecendo entrar em efervescência. Através deste processo, pretende-se efectuar um doseamento controlado do detergente e assegurar uma melhor distribuição através da rede difusora.
Tratando-se de um novo produto, com características distintivas, pode, no entanto, ser entendido como uma evolução dentro de uma gama de produtos com características equivalentes. O Skip Tablets surge como uma evolução em relação a outros produtos, nomeadamente o Skip em pó e o Skip concentrado. Com este novo produto, a  Lever  não pretende alterar as características fundamentais do Skip, embora estas aparentemente sejam distintas. A sua preocupação primeira é assegurar que os seus consumidores habituais continuem a ver satisfeitas as suas expectativas com os produtos Skip na lavagem de roupa em máquina.

Fonte: www.skip.lever.es

2.1.7  INOVAÇÃO DE SERVIÇO 

A empresa
O Grupo Logoplaste é um grupo português criado há 23 anos que se dedica ao fabrico de embalagem rígida em plástico. A empresa possui actualmente cerca de 30 unidades fabris, algumas das quais fora de Portugal, nomeadamente em Espanha, em França, no Reino Unido e no Brasil. Nos últimos anos, a Logoplaste tem seguido uma estratégia de crescimento, apostando na internacionalização. Nos dois últimos anos conseguiu crescimentos de 41% e 67%, em termos de quantidades produzidas.

A inovação
Os principais clientes da Logoplaste são as indústrias que necessitam de grandes volumes de embalagens rígidas em plástico. Entre estas, a indústria alimentar é a mais importante, em particular os sectores das águas, dos iogurtes, das margarinas, dos óleos alimentares e dos refrigerantes. Outras indústrias como as de produtos de limpeza (e.g. detergentes) incluem-se entre os seus clientes.
Face ao elevado número de embalagens que estas indústrias necessitam diariamente e aos elevados custos de armazenagem e transportes das mesmas, a Logoplaste desenvolveu um conceito de serviço inovador que passa pela criação de unidades integradas nos centros de produção dos seus clientes ou, caso isso não seja possível, de unidades que têm a produção exclusivamente afectada a um cliente e produzem com base numa filosofia de Just in time. A Logoplaste assegura a adaptação às necessidades específicas dos seus clientes e assume a responsabilidade total pela gestão do processo produtivo da embalagem, incluindo os investimentos em equipamentos, o abastecimento de matérias-primas e o controlo da qualidade. Este serviço é consubstanciado num contrato de médio/longo prazo, o que permite assegurar um elevado grau de fidelização dos seus clientes. A grande maioria dos clientes renovaram sucessivamente os contratos que haviam estabelecido inicialmente.

Fonte: www.plastico.com.br/revista/painel7n.htm

2.1.8  INOVAÇÃO DE DESIGN  

A empresa
O Swatch nasceu em 1983 da necessidade de combater os relógios japoneses - mais baratos, com menos componentes e de quartzo - que, na década de 70, provocaram a maior crise da indústria relojoeira suíça: nesta década, a quota de mercado da indústria relojoeira suíça era apenas de 20% contra 50% no início dos anos 50, período durante o qual a produção mundial aumentou 500%. A Swatch pertence ao grupo  SMH - Societé Micromécanique et Horlogère , o qual resultou da fusão de duas conceituadas empresas de relógios: a  ASUAG - Allgemeine Schweizer Uhrenindustrie  - e a  SSIH - Societé Suisse pour l'Industrie Horlogère .
O mentor destas transformações foi  Nicolas Hayek , presidente do grupo desde 1986. Foi também o "pai" da Swatch e é-lhe atribuído o mérito da recuperação da indústria relojoeira suíça, que viria a reconquistar a liderança do mercado mundial em 1984.
Hoje, a indústria suíça continua a crescer, contrariando o ambiente de desaceleração económica. Exportou 32,2 milhões de relógios em 98 , registando uma subida de 2,2% em relação a 97. A produção mundial de relógios em 98 foi de 1,3 mil milhões de unidades, mas destes apenas 40 milhões são de movimento mecânico.

A inovação
O Swatch (swiss mais watch) assentou, antes de mais, na redefinição do conceito de relógio: este deixou de ser avaliado exclusivamente com base na utilidade e na durabilidade para passar a ser visto como um acessório de moda com a qual a personalidade do utilizador se identifica.
Para que este conceito se consubstanciasse num produto o mais inovador possível, foi necessário desenvolver métodos de produção completamente novos para o seu fabrico e montagem, suportados por robots e computadores . Estas tecnologias permitiram produzir um relógio com preços competitivos e com uma elevada qualidade. O Swacth é um produto que integra diversas inovações de processo:

• o seu mecanismo é composto por apenas 51 peças, ao contrário dos relógios tradicionais que normalmente têm mais de 100 peças;

• a sua armação plástica é formada por uma única peça e o mecanismo é selado por soldagem ultrasónica em vez de ser aparafusado.

Ao nível do design, os primeiros modelos do Swatch eram pretos e convencionais, mas rapidamente se passou para uma nova fase em que a cor e o design adquiriram um papel-chave, tendo os modelos iniciais sido reformulados com fantasias de diversos artistas.
Ao nível dos canais de distribuição, a SMH introduziu igualmente um elemento inovador (inovação de serviço) ao não limitar a comercialização do produto em lojas especializadas, optando por uma estratégia de selecção dos canais em função dos mercados.
O sucesso do Swatch teve igualmente que ver com a capacidade de comunicação do conceito de acessório de moda que dá horas (inovação de conceito); o relógio passou a ser visto por muitas pessoas, não como um produto que se compra um número muito limitado de vezes na vida, mas como um produto de compra frequente: a ligação emocional estabelecida entre o Swatch e o consumidor leva a que este seja frequentemente objecto de compra por impulso. Com a comunicação desenvolvida, o termo Swatch traduz a imagem de um tipo particular de relógio (inovação de marca).
Em síntese, é possível encontrar num relógio Swatch inovações de diferentes tipos: de design, de processo, de marca, de conceito e de serviço. 

Fontes: Freire, A., 1997b; Silva, C., 1998; www.swatch.com; www.theswatchgroup.com; www.swatchmania.it

2.1.9  INOVAÇÃO DE EMBALAGEM 

A empresa
A  Treta Pak  foi criada em 1951 na Suécia por  Ruben Rausing  e  Erik Wallenberg  e iniciou a sua actividade como subsidiária da  Akerlund & Rausing . Contudo, a investigação para o desenvolvimento de um novo sistema de embalamento remontava já a 1943. Assim se compreende que a primeira máquina do novo sistema de embalamento tenha sido apresentada logo após a constituição da empresa, e que se tenha instalado o primeiro equipamento, numa fábrica de lacticínios, no ano seguinte.

A inovação
O desenvolvimento das embalagens Tetra Brik, com aplicação a vários produtos, veio substituir outros tipos de embalagens já existentes. Uma das suas principais vantagens reside na maior protecção que consegue assegurar ao produto. Por exemplo, a utilização deste tipo de embalagens para o leite, em substituição de garrafas de vidro e sacos plásticos, permitiu eliminar as situações de degradação do produto por exposição à luz, as perdas por rotura dos sacos e a quebra das garrafas. Outra das suas vantagens reside na conveniência para o consumidor na utilização: por exemplo, no passado, existia sempre o problema de como evitar o derramamento do leite que ficava na embalagem de plástico, tornando-se muitas vezes necessário colocá-lo num outro recipiente para que tal não sucedesse. 
A embalagem Tetra Brik está directamente relacionada com o sistema de enchimento asséptico desenvolvido pela Tetra Pak, que garante as adequadas condições de assepsia nesta fase do processo. Para além desta garantia, que se traduz num aumento da segurança do produto, a utilização do sistema desenvolvido pela Tetra Pak também apresenta outro tipo de vantagens para a empresa. As embalagens Tetra Brik são montadas na própria linha de enchimento, imediatamente antes da introdução do líquido, recebendo as empresas o material que constitui a embalagem na forma de um rolo. Em termos logísticos dentro da empresa, a redução da necessidade de manuseamento dos materiais de embalagem permite obter diminuições de custo significativas. Também ao nível do transporte, este tipo de embalagem é aquele que actualmente minimiza os custos pois, dada a sua forma, todo o espaço é ocupado pelo produto, não existindo zonas vazias entre embalagens.

Fonte: www.tetrapak.com

2.1.10 A EMPRESA E O TIPO DE INOVAÇÃO